Il costo nascosto della ricerca delegata

Nella maggior parte delle società di executive search, il senior partner che si presenta al consiglio di amministrazione e ottiene il mandato conduce personalmente circa il 20% della ricerca. Il resto è affidato ad associate, ricercatori e project manager di cui difficilmente si conoscerà il nome.

Il modello della delega su larga scala

Le grandi società di executive search operano secondo un modello economico che presuppone la delega. In una delle prime cinque realtà del settore, un partner segue di norma da sei a dodici ricerche in parallelo. È il modello finanziario a imporlo: le strutture di retainer e di fee sono costruite per sostenere una leva significativa sugli associate, non una gestione diretta da parte del partner.

Non è una critica. È una realtà economica che le grandi società governano con successo da decenni. La domanda è se il modello della delega produca la stessa qualità di esito della ricerca condotta in prima persona dal partner — e se il cliente sappia davvero quale dei due modelli sta acquistando.

Che cosa significa delegare, in concreto

In una ricerca delegata, il senior partner definisce il mandato, esamina la rosa finale di candidati e presidia la relazione con il cliente. Il lavoro che determina davvero la qualità dell'esito — mappatura del mercato, identificazione dei candidati, primo contatto, valutazione preliminare — è svolto da professionisti più giovani, la cui conoscenza della cultura del cliente, del contesto strategico e delle specifiche esigenze di talento è per forza di cose più limitata.

Questo pesa soprattutto a livello di amministratore delegato e di consiglio, dove le sfumature della valutazione — capire come lo stile di leadership di un candidato entrerà in relazione con la squadra esistente, leggere perché un percorso professionale configura un rischio anziché un'opportunità, sapere quale referenza esterna restituirà il riscontro più onesto — richiedono un discernimento che nasce soltanto da anni di esperienza in ricerche di questo tipo.

Il costo che non compare in fattura

Il costo visibile dell'executive search è la fee. Il costo nascosto è il costo-opportunità di una nomina adeguata anziché eccellente — oppure il costo di una nomina fallita entro 18 mesi perché il processo di valutazione, condotto in larga parte da associate, non ha colto un elemento che un professionista più esperto avrebbe individuato.

Gli studi sul fallimento delle nomine ai vertici indicano con costanza che il 30-40% degli amministratori delegati assunti dall'esterno viene giudicato al di sotto delle attese entro tre anni. Raramente la causa è l'incapacità di individuare i candidati: le grandi società dispongono di basi dati e reti solide. Quasi sempre la causa è un errore di valutazione: una lettura sbagliata della compatibilità culturale, una sottovalutazione della distanza tra il contesto di provenienza del candidato e le esigenze della nuova organizzazione, oppure un peso eccessivo attribuito al racconto del candidato rispetto alle verifiche esterne.

Sono errori di giudizio, non di processo. E il giudizio non è delegabile a un associate che si occupa di executive search da tre anni.

Che cosa chiedere prima di conferire il mandato

La domanda più importante da porre a una società di executive search non riguarda il track record, la base dati o la struttura delle fee. È questa: chi condurrà personalmente questa ricerca, dal mandato alla nomina — e quante ricerche sta seguendo in questo momento?

Se la risposta è il partner seduto al tavolo, con un impegno preciso sul numero di ricerche gestite in parallelo, si dispone di ciò che serve per valutare l'incarico. Se la risposta è "il nostro team" oppure "abbiamo un project lead dedicato", il prodotto acquistato è diverso da quello presentato.

Il modello boutique

Il modello boutique, in cui il partner conduce la ricerca in prima persona, nasce proprio per colmare questa distanza. Una boutique di executive search in cui ogni mandato è seguito personalmente da un founding partner — dal primo briefing alla nomina — non può offrire la copertura geografica, la notorietà di marca o l'ampiezza settoriale di una Spencer Stuart o di una Heidrick & Struggles. Può però offrire ciò che le grandi società non possono: la certezza che la persona più esperta presente all'incontro sia anche quella che mapperà il mercato, contatterà i candidati e valuterà la rosa finale.

Non è un argomento di posizionamento. È un dato strutturale. JOlivier & Partners accetta un numero definito di mandati all'anno. Ognuno è condotto da un founding partner. Il modello non consente altrimenti.