El coste oculto de la búsqueda delegada

En la mayoría de las firmas de executive search, el socio que se presenta ante el consejo de administración y gana el mandato dirigirá personalmente en torno al 20 % de la búsqueda. El resto lo ejecutan asociados, investigadores y responsables de proyecto cuyos nombres es probable que nunca llegue a conocer.

El modelo de delegación a escala

Las grandes firmas de executive search operan con un modelo económico que exige delegar. Un socio de una de las cinco mayores firmas gestiona habitualmente entre seis y doce búsquedas simultáneas. La estructura financiera lo impone: los honorarios y los esquemas de retención están calculados para sostener un apalancamiento considerable en equipos de apoyo, no una ejecución individual del socio.

No se trata de una crítica. Es una realidad económica que las grandes firmas han administrado con éxito durante décadas. La cuestión es si el modelo de delegación produce resultados de la misma calidad que una búsqueda conducida por el propio socio, y si los clientes comprenden qué modelo están contratando en realidad.

Qué significa delegar en la práctica

En una búsqueda delegada, el socio define el encargo, revisa la terna final y gestiona la relación con el cliente. El trabajo que realmente determina la calidad del resultado —el mapeo del mercado, la identificación de candidatos, la aproximación inicial y la evaluación preliminar— lo llevan a cabo profesionales más junior, cuyo conocimiento de la cultura del cliente, de su contexto estratégico y de sus necesidades concretas de talento es forzosamente más limitado.

Esto pesa sobre todo en las búsquedas de consejero delegado y de miembros del consejo de administración, donde los matices de la evaluación —leer cómo el estilo de liderazgo de un candidato interactuará con el equipo existente, entender por qué una trayectoria sitúa a alguien como riesgo o como oportunidad, saber qué referencia externa dará la opinión más sincera— exigen un criterio que solo se adquiere tras años de experiencia en búsquedas de esta naturaleza.

El coste que no figura en la factura

El coste visible del executive search son los honorarios. El coste oculto es el coste de oportunidad de un nombramiento que resultó suficiente en lugar de excepcional, o el de un nombramiento que fracasó antes de 18 meses porque el proceso de evaluación, ejecutado en gran medida por asociados, pasó por alto algo que un profesional más experimentado habría detectado.

Los estudios sobre el fracaso en los nombramientos ejecutivos coinciden en que el 30-40 % de los consejeros delegados incorporados desde fuera se consideran por debajo de lo esperado en un plazo de tres años. Las razones rara vez tienen que ver con la incapacidad de identificar candidatos: las grandes firmas cuentan con bases de datos y redes sólidas. Casi siempre tienen que ver con un fallo de evaluación: una lectura errónea del encaje cultural, una infravaloración de la distancia entre el contexto previo del candidato y las exigencias de la nueva organización, o un peso excesivo del relato del propio candidato frente a la validación externa.

Son fallos de criterio, no de proceso. Y el criterio no es algo que pueda delegarse en un asociado con tres años de experiencia en executive search.

Qué preguntar antes de contratar

La pregunta más importante que cabe hacer a una firma de executive search no se refiere a su trayectoria, a su base de datos ni a sus honorarios. Es esta: ¿quién conducirá personalmente esta búsqueda, desde el encargo hasta el nombramiento, y cuántos procesos tiene abiertos en este momento?

Si la respuesta es el socio que está en la sala, con un compromiso concreto sobre el número de búsquedas simultáneas que gestiona, dispone de la información necesaria para valorar el encargo. Si la respuesta es «nuestro equipo» o «contamos con un responsable de proyecto dedicado», está contratando un producto distinto del que le están presentando.

El modelo boutique

El modelo boutique, con el socio al frente de cada proceso, existe precisamente para cubrir esa brecha. Una firma de executive search en la que todos los mandatos los dirige personalmente un socio fundador —desde el primer encargo hasta el nombramiento final— no puede ofrecer la cobertura geográfica, el reconocimiento de marca ni la amplitud sectorial de una Spencer Stuart o una Heidrick & Struggles. Lo que sí puede ofrecer es algo que las grandes firmas no: la certeza de que la persona con más experiencia presente en la reunión es también quien mapeará su mercado, abordará a sus candidatos y evaluará su terna.

No es un argumento de posicionamiento, es un hecho estructural. JOlivier & Partners acepta un número definido de mandatos al año. Todos ellos los dirige un socio fundador. El modelo no admite otra cosa.