Le coût caché de la recherche déléguée

Dans la plupart des cabinets de recherche de dirigeants, l’associé senior qui intervient devant votre conseil d’administration et emporte le mandat en conduira personnellement environ 20 %. Le reste est assuré par des consultants, des chargés de recherche et des chefs de projet dont vous n’apprendrez peut-être jamais le nom.

Le modèle de délégation à grande échelle

Les grands cabinets de recherche de dirigeants reposent sur un modèle économique qui impose la délégation. Chez l’un des cinq premiers acteurs mondiaux, un associé gère habituellement six à douze mandats simultanés. Le modèle financier l’exige : les honoraires et la structure des rémunérations sont calibrés pour un fort effet de levier sur les équipes juniors, non pour une exécution assurée par un praticien unique.

Ce n’est pas une critique. C’est une réalité économique que les grands cabinets administrent avec succès depuis des décennies. La question est de savoir si le modèle délégué produit des résultats de même qualité qu’une recherche menée par l’associé lui-même — et si les clients mesurent bien lequel des deux modèles ils achètent.

Ce que la délégation signifie en pratique

Dans une recherche déléguée, l’associé senior définit le cahier des charges, valide la liste restreinte finale et pilote la relation client. Le travail qui détermine réellement la qualité du résultat — cartographie du marché, identification des candidats, approche initiale, évaluation préliminaire — revient à des professionnels plus juniors, dont la compréhension de la culture du client, de son contexte stratégique et de ses besoins précis en matière de dirigeants est nécessairement plus limitée.

C’est au niveau de la direction générale et du conseil d’administration que cela pèse le plus, là où la finesse de l’évaluation — percevoir comment le style de leadership d’un candidat s’articulera avec une équipe en place, comprendre pourquoi un parcours fait de quelqu’un un risque ou une opportunité, savoir quelle référence externe livrera l’appréciation la plus franche — suppose un discernement que seules des années d’expérience sur ce type précis de recherche permettent d’acquérir.

Le coût qui ne figure pas sur la facture

Le coût visible d’une recherche de dirigeants, ce sont les honoraires. Le coût caché est celui d’une nomination convenable plutôt que remarquable — ou celui d’une nomination qui échoue en moins de 18 mois parce que le processus d’évaluation, conduit pour l’essentiel par des juniors, n’a pas vu ce qu’un praticien plus expérimenté aurait relevé.

Les travaux consacrés à l’échec des nominations de dirigeants aboutissent tous au même constat : 30-40 % des directeurs généraux recrutés à l’extérieur sont jugés en deçà des attentes dans les trois ans. La cause tient rarement à une incapacité à identifier des candidats — les grands cabinets disposent de bases de données et de réseaux solides. Elle tient presque toujours à un défaut d’évaluation : une lecture erronée de l’adéquation culturelle, une sous-estimation de l’écart entre le contexte antérieur du candidat et les exigences de la nouvelle organisation, ou un poids excessif accordé au récit du candidat au détriment des validations externes.

Ce sont des défauts de jugement, non de processus. Et le jugement ne se délègue pas à un consultant qui exerce la recherche de dirigeants depuis trois ans.

Ce qu’il faut demander avant de s’engager

La question la plus importante à poser à un cabinet de recherche de dirigeants ne porte ni sur son parcours, ni sur sa base de données, ni sur ses honoraires. Elle est celle-ci : qui conduira personnellement cette recherche, du cahier des charges à la nomination — et quelle est sa charge de travail actuelle ?

Si la réponse est l’associé présent dans la salle, assortie d’un engagement chiffré sur le nombre de mandats qu’il mène en parallèle, vous disposez de ce qu’il faut pour apprécier la mission. Si la réponse est « notre équipe » ou « nous avons un chef de projet dédié », le produit que vous achetez n’est pas celui qui vous est présenté.

Le modèle boutique

Le modèle de la boutique menée par ses associés existe précisément pour combler cet écart. Un cabinet de recherche de dirigeants où chaque mandat est conduit personnellement par un associé fondateur — du premier cahier des charges à la nomination finale — ne peut offrir ni la couverture géographique, ni la notoriété, ni l’étendue sectorielle d’un Spencer Stuart ou d’un Heidrick & Struggles. Il offre en revanche ce que les grands cabinets ne peuvent pas offrir : la certitude que la personne la plus expérimentée présente lors de la réunion de présentation est aussi celle qui cartographiera votre marché, approchera vos candidats et évaluera votre liste restreinte.

Il ne s’agit pas d’un argument de positionnement, mais d’un fait structurel. JOlivier & Partners retient un nombre défini de mandats par an. Chacun est conduit par un associé fondateur. Le modèle ne permet rien d’autre.