O Custo Oculto da Delegação no Executive Search

Na maioria das firmas de executive search, o sócio sénior que se apresenta perante a administração e ganha o mandato conduz pessoalmente cerca de 20% do trabalho efectivo. O restante é executado por consultores associados, investigadores e gestores de projecto cujos nomes o cliente poderá nunca vir a conhecer.

O modelo de delegação à escala das grandes firmas

As grandes firmas de executive search assentam num modelo económico que exige delegação. Um sócio de uma das cinco maiores firmas gere tipicamente entre seis e doze processos em simultâneo. O modelo financeiro impõe-o — a estrutura de honorários e de mandatos retidos está calibrada para suportar uma alavancagem significativa em consultores associados, e não a execução por um único profissional.

Não se trata de uma crítica. É uma realidade económica que as grandes firmas têm gerido com êxito há décadas. A questão é saber se o modelo de delegação produz resultados com a mesma qualidade que um processo conduzido pelo próprio sócio — e se os clientes percebem qual dos modelos estão efectivamente a comprar.

O que significa delegar, na prática

Num processo delegado, o sócio sénior define o briefing, revê a shortlist final e gere a relação com o cliente. O trabalho que determina de facto a qualidade do resultado — o mapeamento de mercado, a identificação de candidatos, a abordagem inicial, a avaliação preliminar — é conduzido por profissionais mais juniores, cujo conhecimento da cultura do cliente, do seu contexto estratégico e das exigências concretas do lugar é necessariamente mais limitado.

Isto é tanto mais relevante ao nível do CEO e da administração, onde as subtilezas da avaliação — perceber como o estilo de liderança de um candidato irá interagir com a equipa existente, compreender porque é que um percurso profissional o posiciona como risco ou como oportunidade, saber que referência externa dará o contributo mais honesto — exigem um discernimento que só se adquire com anos de experiência neste tipo específico de processo.

O custo que não consta da factura

O custo visível do executive search são os honorários. O custo oculto é o custo de oportunidade de uma nomeação apenas suficiente em vez de excepcional — ou o custo de uma nomeação que falhou ao fim de 18 meses porque o processo de avaliação, conduzido em larga medida por consultores associados, deixou passar algo que um profissional mais experiente teria identificado.

A investigação sobre o insucesso das nomeações executivas mostra de forma consistente que 30-40% dos CEO recrutados no exterior são considerados aquém do esperado ao fim de três anos. As razões raramente estão na incapacidade de identificar candidatos — as grandes firmas dispõem de bases de dados e de redes sólidas. Estão quase sempre numa falha de avaliação: uma leitura errada do ajustamento cultural, uma subestimação da distância entre o contexto anterior do candidato e as exigências da nova organização, ou uma ponderação excessiva da narrativa do próprio candidato face à validação externa.

São falhas de discernimento, não de processo. E o discernimento não é algo que se delegue num consultor com três anos de experiência em executive search.

O que perguntar antes de contratar

A pergunta mais importante a fazer a uma firma de executive search não diz respeito ao seu historial, à sua base de dados ou à sua estrutura de honorários. É esta: quem irá conduzir pessoalmente este processo, do briefing à nomeação — e qual é, neste momento, a sua carga de trabalho?

Se a resposta for o sócio presente na sala, com um compromisso concreto quanto ao número de processos que tem em mãos, dispõe da informação necessária para avaliar a contratação. Se a resposta for «a nossa equipa» ou «temos um responsável de projecto dedicado», está a comprar um produto diferente daquele que lhe está a ser apresentado.

O modelo boutique

O modelo boutique, com os processos conduzidos pelo próprio sócio, existe precisamente para responder a esta lacuna. Uma boutique de executive search em que cada mandato é liderado pessoalmente por um sócio fundador — do primeiro briefing à nomeação final — não pode oferecer a cobertura geográfica, a notoriedade de marca ou a amplitude sectorial de uma Spencer Stuart ou de uma Heidrick & Struggles. Pode oferecer algo que as grandes firmas não conseguem: a certeza de que a pessoa mais experiente na reunião é também aquela que irá mapear o mercado, abordar os candidatos e avaliar a shortlist.

Não é uma afirmação de posicionamento. É um facto estrutural. A JOlivier & Partners aceita um número definido de mandatos por ano. Todos são liderados por um sócio fundador. O modelo não permite outra coisa.