Como escrever um briefing C-level que atrai os candidatos certos

A maioria das pesquisas seniores que correm mal não falha na shortlist. Falha no briefing. Uma descrição da função escrita à pressa, montada a partir do CV do antecessor e de uma lista de qualidades desejáveis, leva a pesquisa para a parte errada do mercado e deixa o conselho de administração sem um critério comum para avaliar os candidatos.

Partir do problema do negócio, não do título da função

“Chief Financial Officer” descreve uma posição num organograma. Não diz nada sobre aquilo para que o próximo CFO está, de facto, a ser contratado. Preparar uma entrada em bolsa, refinanciar um balanço alavancado, reconstruir a função financeira depois de uma aquisição ou conduzir um carve-out são quatro trabalhos diferentes com o mesmo título. Cada um exige um perfil distinto.

Um bom briefing de executive search começa, por isso, pela situação da empresa: onde está, o que mudou e porque é que esta nomeação é importante agora. O presidente ou o CEO deve conseguir explicá-lo em poucas frases. Se não consegue, a pesquisa ainda não está pronta para arrancar, e o trabalho mais útil é chegar a essa clareza antes de abordar quem quer que seja.

• O que pretende a empresa alcançar nos próximos três a cinco anos?
• O que a impede hoje, e que parte desse problema ficará a cargo desta pessoa?
• Porque está a função em aberto: crescimento, sucessão, desempenho insuficiente, mudança de acionista?

Definir o mandato e as prioridades a 18–24 meses

Um executivo que não procura mudar quer saber, antes de mais, uma coisa: o que se espera que eu alcance? O briefing deve responder com uma lista curta de prioridades para os primeiros 18 a 24 meses, formuladas como resultados e não como atividades. “Liderar a equipa financeira” é uma atividade. “Concluir um refinanciamento credível em 12 meses e montar um reporting à altura de uma futura venda” é um mandato.

Três a cinco prioridades bastam. Tornam-se a espinha dorsal da pesquisa: orientam o mapeamento do mercado, moldam as perguntas das entrevistas e, mais tarde, servem de base ao onboarding e à primeira avaliação de desempenho. Um briefing sem mandato tende a produzir candidatos impressionantes em geral e pouco convincentes em concreto.

Separar o inegociável do desejável

A fraqueza mais comum de uma descrição de função é o excesso. Quando cada interveniente acrescenta um requisito, o resultado descreve alguém que não existe, e a pesquisa ou estagna ou termina num compromisso que ninguém escolheu deliberadamente.

Disciplina, aqui, significa acordar não mais do que três ou quatro experiências inegociáveis: aquilo que a pessoa já tem de ter feito, à escala certa, porque não haverá tempo para o aprender no cargo. Tudo o resto é preferência, e deve ser identificado como tal.

Cada requisito que acrescenta elimina candidatos. Garanta que cada um vale o que custa.

Alguns testes úteis para cada critério: rejeitaríamos um candidato excecional que não o cumprisse? Trata-se de uma experiência ou de um substituto, como um empregador ou um diploma específico? Reflete o futuro da função ou apenas o seu passado?

Descrever o contexto de liderança com franqueza

Ao nível C-level, o contexto pesa muitas vezes mais do que a competência. Muitas nomeações seniores falham não por falta de capacidade, mas porque a pessoa não estava preparada para o conselho, os acionistas ou a equipa que herdou. O briefing deve abordar:

• Governo societário e estrutura acionista: a composição e o papel do conselho de administração, o horizonte dos acionistas e a forma como as decisões são realmente tomadas.
• Reporte e pares: a quem a pessoa reporta, quem integra a comissão executiva e como trabalham em conjunto.
• A equipa: os seus pontos fortes, as suas lacunas e as mudanças que se esperam do novo executivo.
• Cultura: descrita em termos observáveis, como o ritmo, o grau de formalidade e a forma como se gere a divergência, e não em valores genéricos.

A franqueza compensa. Executivos experientes vão descobrir a realidade durante o processo; um briefing que a descreveu com rigor desde o início cria confiança, enquanto um que não o fez perde os melhores candidatos tarde, quando isso mais custa.

Ser realista quanto à remuneração e à localização

O briefing deve fixar o enquadramento remuneratório, mesmo que não seja partilhado na totalidade no primeiro contacto: intervalo de remuneração fixa, incentivo anual, incentivo de longo prazo ou participação no capital, e a margem de flexibilidade para a pessoa certa. Se o pacote estiver abaixo do que o perfil-alvo ganha hoje, o conselho precisa de o saber antes de a pesquisa começar, e não depois da terceira entrevista da shortlist.

O mesmo vale para a localização. Seja preciso sobre onde a função está sediada, que presença se espera e quanto se viaja. Em pesquisas internacionais entre a Europa, os Estados Unidos e o Médio Oriente, a mudança de residência, a situação familiar e a fiscalidade são muitas vezes decisivas e devem ser tratadas cedo.

Explicar porque é que a função é atrativa para quem não está à procura

Os melhores candidatos para uma função sénior estão, em regra, bem onde estão. Um briefing escrito apenas como lista de requisitos não lhes dá nenhuma razão para responder. Deve também apresentar a oportunidade: a dimensão do desafio, a qualidade do conselho e dos acionistas, os recursos disponíveis, o potencial de criação de valor e o que a função pode representar na carreira da pessoa. Não se trata de marketing; é a informação de que um candidato sério precisa para aceitar uma primeira conversa.

Erros comuns e como o briefing serve para avaliar candidatos

O quadro abaixo mostra a diferença entre um briefing que apenas descreve uma vaga e um que consegue conduzir uma pesquisa.

Elemento	Briefing fraco	Briefing forte
Ponto de partida	O título da função e a descrição anterior	A situação da empresa e porque a função importa agora
Objetivos	Uma lista de responsabilidades	Três a cinco resultados para os primeiros 18–24 meses
Requisitos	Uma longa lista de desejos, todos com o mesmo peso	Três ou quatro inegociáveis, preferências claramente identificadas
Perfil	Uma cópia do percurso do antecessor	Um perfil pensado para a próxima fase da empresa
Contexto	Declarações genéricas sobre cultura	Conselho, acionistas, equipa e modo de funcionamento descritos com franqueza
Remuneração e localização	“Competitiva” e indefinida	Um enquadramento claro e expectativas precisas de presença
Intervenientes	Cada entrevistador acrescenta critérios	Um único responsável pelo briefing; os restantes contribuem antes da validação

Três erros merecem atenção especial. A lista de desejos, que torna a pesquisa impossível. Copiar o perfil do antecessor, que contrata para o capítulo anterior e não para o seguinte. E demasiados intervenientes, cada um com a sua visão do candidato ideal, o que deixa o conselho dividido no momento da decisão. O remédio é um único responsável pelo briefing e uma reunião de validação em que os critérios são acordados antes de a pesquisa ir para o mercado.

Uma vez acordado, o briefing torna-se a grelha de avaliação. Cada requisito inegociável e cada prioridade traduzem-se em perguntas de entrevista, discussões de casos e pedidos de referências. Os candidatos da shortlist são comparados com os mesmos critérios, o que transforma a decisão final de um debate sobre impressões numa discussão sobre factos.

Em suma

Um briefing C-level não é um passo administrativo antes de o verdadeiro trabalho começar. É o verdadeiro trabalho: o momento em que o conselho decide que problema está a resolver e que tipo de líder o pode resolver. O tempo investido para o acertar é recuperado muitas vezes numa pesquisa mais focada, numa abordagem mais credível ao mercado e numa decisão que o conselho consegue sustentar.

Perguntas frequentes