Executive search retained o a successo: cosa cambia davvero per il top management

Quando un consiglio di amministrazione deve nominare un nuovo CEO, un CFO o un amministratore indipendente, una delle prime decisioni riguarda il modo in cui incaricare una società di executive search. La scelta tra modello retained e modello a successo sembra una questione di compensi. In pratica stabilisce chi svolge il lavoro, come viene approcciato il mercato, quanto resta riservato il processo e, in definitiva, la qualità della shortlist.

Due modelli di business, due incentivi diversi

Nel modello a successo (contingency), la società viene pagata solo se uno dei suoi candidati viene assunto. Spesso più società ricevono lo stesso incarico, e ciascuna è premiata per la velocità: il primo CV credibile che arriva al cliente ha le maggiori probabilità di generare un compenso. Il bacino naturale è quindi composto da persone già in cerca, già visibili e facili da raggiungere.

In una ricerca retained, il cliente incarica in esclusiva una sola società e corrisponde il compenso per fasi, di norma all’avvio del mandato, alla presentazione della shortlist e alla nomina. La società è pagata per gestire un processo completo: definire il ruolo, mappare il mercato, contattare persone che non stanno cercando, valutarle in profondità e seguire l’assunzione fino alla firma.

Il modello a successo premia chi arriva per primo. Il retained premia chi sceglie giusto.

Perché la differenza pesa di più a livello C-level

Per ruoli di middle management con un ampio bacino di candidati, la ricerca a successo può funzionare bene. Le nomine di vertice sono diverse per quattro motivi.

• I migliori candidati non sono sul mercato. La maggior parte dei dirigenti di successo non risponde agli annunci. Vanno individuati, contattati con discrezione e convinti che valga la pena valutare un cambiamento.
• Il costo di un’assunzione sbagliata è sproporzionato. Una nomina fallita di un CEO o di un CFO costa molto più del compenso della ricerca: mesi persi, deriva strategica, buonuscite e destabilizzazione della squadra sottostante.
• La riservatezza è spesso essenziale. Sostituire chi ricopre il ruolo, preparare una successione o entrare in un nuovo mercato non può essere comunicato al mercato tramite più società contemporaneamente.
• La valutazione è più complessa. A questo livello la domanda non è se qualcuno sappia svolgere il ruolo sulla carta, ma se sia coerente con la strategia, il consiglio, la proprietà e la prossima fase dell’azienda.

Cosa comprende davvero una ricerca retained

Un mandato retained ben condotto segue una sequenza definita. Ogni fase riduce un rischio specifico.

Fase	Cosa avviene	Rischio ridotto
Brief e definizione del ruolo	Colloqui con il presidente, il CEO e i principali stakeholder; accordo su mandato, priorità e criteri di successo	Assumere per il problema sbagliato
Mappatura del mercato	Individuazione sistematica di tutti i leader rilevanti nelle aziende, nei settori e nelle aree geografiche target	Perdere i migliori perché non erano visibili
Approccio e qualificazione	Conversazioni riservate, condotte da un partner, con i potenziali candidati	Perdere ottimi profili per un primo contatto sbagliato
Valutazione	Colloqui strutturati, discussione di casi, referenze e, se utile, test psicometrici	Scegliere in base al carisma anziché alle evidenze
Shortlist e decisione	Da tre a cinque candidati valutati in profondità, presentati con un’analisi comparativa	Decidere tra candidati non confrontabili
Offerta e inserimento	Negoziazione, gestione delle dimissioni, rischio di controfferta, supporto all’onboarding	Perdere il candidato scelto all’ultimo passo

Costi: confrontare elementi comparabili

Il modello a successo sembra più economico perché non si paga nulla se nessuno viene assunto. Ma il confronto deve includere ciò che ciascun modello offre. Un compenso a successo acquista una presentazione. Un compenso retained acquista un processo, una mappa del mercato, una shortlist difendibile e un partner responsabile del risultato. Per un ruolo le cui decisioni plasmeranno l’azienda per anni, la domanda rilevante non è il compenso, ma il costo di scegliere da un bacino incompleto.

I compensi retained per ruoli dirigenziali sono di norma calcolati come percentuale della retribuzione monetaria del primo anno e fatturati a rate. Alcune società preferiscono un compenso fisso concordato all’inizio, che elimina qualsiasi incentivo a spingere al rialzo la retribuzione.

Quando il modello a successo può essere la scelta giusta

La ricerca retained non è sempre necessaria. Il modello a successo può essere adeguato quando:

• il ruolo è al di sotto del comitato esecutivo e il bacino di candidati è ampio;
• il mercato è dinamico e i buoni candidati sono visibili;
• la riservatezza non è un problema;
• l’azienda dispone di un team interno di talent acquisition in grado di valutare autonomamente i candidati.

Per ruoli di CEO, CFO, comitato esecutivo e consiglio di amministrazione, queste condizioni raramente si verificano.

In sintesi

Il modello retained esiste perché le nomine di vertice sono rare, determinanti e riservate. Allinea l’incentivo della società di ricerca di dirigenti con quello del cliente: trovare la persona giusta, non il CV più veloce. Quando il ruolo plasmerà strategia, cultura e valore dell’azienda per anni, questo allineamento vale l’investimento.

Domande frequenti