Headhunter retained o a éxito: qué cambia realmente en la búsqueda de alta dirección

Cuando un consejo de administración necesita un nuevo CEO, un director financiero o un consejero independiente, una de las primeras decisiones es cómo contratar a un headhunter. La elección entre un modelo retained y uno a éxito parece una cuestión de honorarios. En la práctica, determina quién hace el trabajo, cómo se aborda el mercado, qué grado de confidencialidad mantiene el proceso y, en última instancia, la calidad de la terna final.

Dos modelos de negocio, dos incentivos distintos

En un modelo a éxito (contingency), la firma solo cobra si se contrata a uno de sus candidatos. Es habitual encargar el mismo puesto a varias firmas, y cada una se ve recompensada por la rapidez: el primer CV creíble que llega al cliente tiene más opciones de generar honorarios. El universo natural de candidatos es, por tanto, el de quienes ya están buscando, ya son visibles y son fáciles de contactar.

En una búsqueda retained, el cliente contrata a una única firma en exclusiva y paga los honorarios por fases, normalmente al inicio del mandato, en la presentación de la terna y en el nombramiento. La firma cobra por llevar un proceso completo: definir el puesto, mapear el mercado, abordar a personas que no están buscando, evaluarlas en profundidad y acompañar la contratación hasta la firma.

El modelo a éxito premia a quien llega primero. El retained premia a quien acierta.

Por qué la diferencia pesa más en la alta dirección

Para mandos intermedios con un amplio universo de candidatos, la selección a éxito puede funcionar bien. Los nombramientos de alta dirección son distintos por cuatro motivos.

• Los mejores candidatos no están en el mercado. La mayoría de los directivos con éxito no se presentan a ofertas. Hay que identificarlos, abordarlos con discreción y convencerlos de que merece la pena plantearse un cambio.
• El coste de un error de contratación es desproporcionado. Un nombramiento fallido de CEO o CFO cuesta mucho más que los honorarios de la búsqueda: meses perdidos, deriva estratégica, indemnizaciones y desestabilización de los equipos.
• La confidencialidad suele ser imprescindible. Sustituir a quien ocupa el cargo, preparar una sucesión o entrar en un nuevo mercado no puede anunciarse al mercado a través de varias firmas a la vez.
• La evaluación es más exigente. A este nivel, la cuestión no es si alguien puede desempeñar el puesto sobre el papel, sino si encaja con la estrategia, el consejo, los accionistas y la siguiente etapa de la empresa.

Qué incluye realmente una búsqueda retained

Un mandato retained bien ejecutado sigue una secuencia definida. Cada etapa reduce un riesgo concreto.

Etapa	Qué ocurre	Riesgo que reduce
Briefing y definición del puesto	Entrevistas con el presidente, el CEO y los principales stakeholders; acuerdo sobre el mandato, las prioridades y los criterios de éxito	Contratar para el problema equivocado
Mapeo del mercado	Identificación sistemática de todos los directivos relevantes en las empresas, sectores y geografías objetivo	Dejar fuera a los mejores porque no eran visibles
Aproximación y cualificación	Conversaciones discretas, dirigidas por un socio, con candidatos potenciales	Perder buenos perfiles por un primer contacto mal planteado
Evaluación	Entrevistas estructuradas, análisis de casos, referencias y, cuando aporta, pruebas psicométricas	Elegir por carisma y no por evidencias
Terna y decisión	De tres a cinco candidatos evaluados en profundidad, presentados con un análisis comparativo	Decidir entre candidatos que no se pueden comparar
Oferta e incorporación	Negociación, gestión de la salida del candidato, riesgo de contraoferta, apoyo a la incorporación	Perder al candidato elegido en el último paso

Coste: comparar lo que es comparable

El modelo a éxito parece más barato porque no se paga nada si no se contrata a nadie. Pero la comparación debe incluir lo que aporta cada modelo. Unos honorarios a éxito compran una presentación de candidatos. Unos honorarios retained compran un proceso, un mapa de mercado, una terna defendible y un socio responsable del resultado. Para un puesto cuyas decisiones van a marcar la empresa durante años, la pregunta relevante no son los honorarios, sino el coste de elegir entre un universo incompleto.

Los honorarios retained para puestos de alta dirección suelen calcularse como un porcentaje de la retribución dineraria del primer año y se facturan por fases. Algunas firmas prefieren unos honorarios fijos acordados desde el inicio, lo que elimina cualquier incentivo para inflar la retribución.

Cuándo el modelo a éxito puede ser la opción adecuada

La búsqueda retained no siempre es necesaria. El modelo a éxito puede ser apropiado cuando:

• el puesto está por debajo del comité de dirección y el universo de candidatos es amplio;
• el mercado está activo y los buenos candidatos son visibles;
• la confidencialidad no es un problema;
• la empresa cuenta con un equipo interno de talento capaz de evaluar a los candidatos por sí mismo.

En puestos de CEO, CFO, comité de dirección y consejo de administración, estas condiciones rara vez se cumplen.

En definitiva

El modelo retained existe porque los nombramientos de alta dirección son escasos, trascendentes y confidenciales. Alinea el incentivo de la firma con el del cliente: encontrar a la persona adecuada y no el CV más rápido. Cuando el puesto va a marcar la estrategia, la cultura y el valor de la empresa durante años, esa alineación merece la inversión.

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