Come rendere efficace più in fretta un nuovo dirigente?

Le organizzazioni investono molto nella scelta di un dirigente di vertice e poi trattano la data di ingresso come un traguardo. A chi arriva vengono consegnati un computer, un giro di incontri di presentazione e l’indicazione di produrre un piano in novanta giorni. Che poi ci riesca o meno è lasciato in larga misura a lui, esattamente nel momento in cui l’organizzazione ha la massima capacità di incidere e la minima visibilità.

Che cosa fa davvero deragliare le persone

I dirigenti di vertice raramente falliscono perché hanno frainteso il business. Falliscono perché leggono male la geografia politica dell’organizzazione: chi decide davvero, quali relazioni hanno un peso che l’organigramma non mostra, quale iniziativa passata è fallita in modo tale da far suonare la proposta attuale come già sentita e sgradita.

Falliscono anche procedendo alla velocità sbagliata. Muovendosi troppo in fretta, si introducono cambiamenti strutturali prima di aver capito perché la struttura esistente sia quella che è, e si passa il resto del mandato a riparare le relazioni che quella fretta è costata. Muovendosi troppo lentamente, si perde la finestra in cui il cambiamento è atteso e perdonato.

Nessuno dei due errori è un problema di capacità. Sono entrambi problemi di informazione che l’organizzazione avrebbe potuto risolvere.

Mappare i portatori di interesse prima dell’ingresso

L’intervento di inserimento con il rendimento più alto è una mappa dei portatori di interesse redatta prima del primo giorno: le quindici o venti persone il cui sostegno o la cui resistenza determinerà la capacità di esecuzione di chi arriva, che cosa ciascuna di esse vuole e dove passano le tensioni esistenti.

È un documento scomodo da mettere per iscritto, ed è per questo che di solito non lo si scrive. È anche un’informazione che ogni membro di lungo corso del comitato esecutivo già possiede in via informale. Renderla esplicita per chi arriva elimina sei mesi di scoperte costose.

Il piano dei cento giorni che non è un piano

Chiedere a un nuovo dirigente un piano a cento giorni nella prima settimana produce un documento scritto dall’esterno, basato su ciò che egli ha dedotto durante il processo di selezione. Quel documento viene poi trattato come un impegno, il che spinge chi l’ha scritto a difenderlo anziché a rivederlo man mano che apprende.

Una sequenza più utile consiste nel concordare che cosa si sarà appreso entro il novantesimo giorno e quali decisioni si prenderanno entro il centottantesimo. La prima è una diagnosi; le seconde sono un piano. Comprimerle in un unico documento iniziale garantisce che il piano poggi su ipotesi.

I risultati rapidi sono sopravvalutati e mal definiti

L’indicazione di assicurarsi un risultato rapido è un consiglio di prammatica e per lo più inutile, perché incoraggia l’attività visibile a scapito di quella rilevante. Un risultato rapido che consuma capitale politico su una questione marginale lascia chi è arrivato più debole di prima.

La versione che vale la pena perseguire è più circoscritta: individuare un problema che l’organizzazione riconosce già come tale, risolvibile nei primi mesi, e la cui soluzione mostri il modo di lavorare del nuovo dirigente. La dimostrazione conta più del risultato.

Il consiglio e l’investitore hanno un ruolo

Quando un presidente del consiglio o un investitore di private equity ha nominato un dirigente, la tentazione è di farsi da parte e lasciarlo lavorare. Nei primi mesi è un errore. Un contatto regolare e strutturato — non controllo, ma calibrazione — permette ai disallineamenti su ritmo, priorità e aspettative di emergere finché costano poco.

È anche l’unico modo affidabile per scoprire che il mandato che il consiglio credeva di aver conferito non è il mandato che il dirigente credeva di aver accettato. È una divergenza frequente, correggibile all’inizio e costosa più avanti.

Dove il supporto esterno aiuta

Alcune delle conversazioni più utili per un dirigente appena nominato sono quelle con chi non ha alcun interesse nelle dinamiche politiche interne. Un consulente esterno che conosce l’organizzazione dal processo di ricerca può dirgli ciò che la mappa dei portatori di interesse non dice: come la valutazione lo ha letto, dove le sue tendenze rischiano di creare attrito in quel preciso ambiente e quali istinti iniziali sia meglio trattenere.