¿Cómo se consigue que un nuevo directivo sea eficaz antes?

Las organizaciones invierten mucho en elegir a un alto directivo y después tratan la fecha de incorporación como una meta. Al recién nombrado se le entrega un ordenador, una ronda de reuniones de presentación y el encargo de producir un plan en noventa días. Que lo consiga queda en gran medida en sus manos, justo en el momento en que la organización tiene más capacidad de influencia y menos visibilidad.

Qué descarrila realmente a las personas

Los altos directivos rara vez fracasan por no entender el negocio. Fracasan por leer mal la geografía política: quién decide de verdad, qué relaciones pesan más de lo que muestra el organigrama, qué iniciativa anterior fracasó de un modo que hace que la propuesta actual suene conocida e inoportuna.

También fracasan por moverse a una velocidad equivocada. Si va demasiado deprisa, el recién incorporado introduce cambios estructurales antes de entender por qué existe la estructura vigente, y dedica el resto de su etapa a reparar las relaciones que ello costó. Si va demasiado despacio, pierde la ventana en la que el cambio se espera y se perdona.

Ninguno de los dos errores es un problema de capacidad. Ambos son problemas de información que la organización podría haber resuelto.

Mapear a los grupos de interés antes de la fecha de incorporación

La intervención de mayor rendimiento en una incorporación es un mapa de grupos de interés elaborado antes del primer día: las quince o veinte personas cuyo apoyo o resistencia determinará si el nuevo directivo puede ejecutar, qué quiere cada una de ellas y por dónde discurren las tensiones existentes.

Resulta incómodo ponerlo por escrito, y por eso normalmente no se hace. Es además información que cualquier miembro veterano del comité de dirección ya posee de manera informal. Explicitarla para quien llega ahorra seis meses de costoso descubrimiento.

El plan de cien días que no es un plan

Pedir a un nuevo directivo un plan de cien días en su primera semana produce un documento escrito desde fuera, basado en lo que dedujo durante el proceso de selección. Después se trata como un compromiso, lo que le incentiva a defenderlo en lugar de revisarlo a medida que aprende.

Una secuencia más útil consiste en acordar qué habrá aprendido en el día noventa y qué decisiones se tomarán en el día ciento ochenta. Lo primero es un diagnóstico; lo segundo, un plan. Comprimir ambos en un único documento inicial garantiza que el plan se levante sobre supuestos.

Las victorias tempranas están sobrevaloradas y mal definidas

La consigna de asegurar una victoria temprana es un consejo estándar y casi siempre inútil, porque premia la actividad visible sobre la actividad consecuente. Una victoria temprana que consume capital político en algo irrelevante deja más débil a quien llega.

La versión que merece la pena es más estrecha: identificar un problema que la organización ya reconoce como problema, que pueda resolverse en los primeros meses y cuya resolución muestre cómo trabaja el nuevo directivo. La demostración importa más que la victoria.

El consejo y el inversor tienen un papel

Cuando un presidente del consejo o un fondo de private equity ha nombrado a un directivo, la tentación es apartarse y dejarle actuar. En los primeros meses es un error. Un contacto regular y estructurado —no supervisión, sino calibración— permite que las desalineaciones de ritmo, prioridades y expectativas afloren cuando todavía salen baratas.

Es además la única manera fiable de descubrir que el mandato que el consejo creyó dar no es el mandato que el directivo creyó aceptar. Esa divergencia es frecuente, corregible al principio y cara después.

Dónde ayuda el apoyo externo

Algunas de las conversaciones más útiles que mantiene un directivo recién nombrado son con alguien que no tiene interés alguno en la política interna. Un asesor externo que conoce la organización desde el proceso de búsqueda puede decirle lo que el mapa de grupos de interés no dice: cómo lo leyó la evaluación, dónde es probable que sus propias tendencias generen fricción en este entorno concreto y a qué impulsos iniciales conviene resistirse.