Como tornar um novo executivo eficaz mais depressa?

As organizações investem muito na escolha de um executivo sénior e depois tratam a data de entrada como uma linha de chegada. Ao novo nomeado dão-se um computador, uma ronda de reuniões de apresentação e a instrução de produzir um plano em noventa dias. O êxito fica depois largamente entregue a ele próprio, precisamente no momento em que a organização tem mais influência e menos visibilidade.

O que descarrila verdadeiramente as pessoas

Os executivos seniores raramente falham por terem compreendido mal o negócio. Falham por lerem mal a geografia política: quem decide na realidade, que relações têm um peso que o organigrama não mostra, que projeto anterior falhou de um modo que faz a proposta atual soar a coisa já vista e indesejada.

Falham também por avançarem à velocidade errada. Depressa demais, o nomeado faz mudanças estruturais antes de perceber porque existe a estrutura que encontrou, e passa o resto do mandato a reparar as relações que isso custou. Devagar demais, perde a janela em que a mudança é esperada e perdoada.

Nenhum dos dois erros é um problema de capacidade. São ambos problemas de informação que a organização poderia ter resolvido.

Mapear as partes interessadas antes da data de entrada

A intervenção de integração com maior retorno é um mapa das partes interessadas produzido antes do primeiro dia: as quinze ou vinte pessoas cujo apoio ou resistência vai determinar se o nomeado consegue executar, o que cada uma delas quer, e onde correm as tensões existentes.

É desconfortável pôr isto por escrito, e é por isso que normalmente não se põe. É também informação que todos os membros antigos da comissão executiva já detêm informalmente. Torná-la explícita para quem chega poupa seis meses de descoberta cara.

O plano de cem dias que não é um plano

Pedir a um novo executivo um plano de cem dias logo na primeira semana produz um documento escrito de fora, assente naquilo que ele inferiu durante o processo de entrevistas. Esse documento passa depois a ser tratado como compromisso, o que leva o nomeado a defendê-lo em vez de o rever à medida que aprende.

Uma sequência mais útil é acordar o que ele terá aprendido ao dia noventa e que decisões serão tomadas ao dia cento e oitenta. A primeira coisa é um diagnóstico; a segunda é um plano. Comprimir as duas num único documento inicial garante que o plano assenta em pressupostos.

As vitórias rápidas são sobrevalorizadas e mal definidas

A instrução de garantir uma vitória rápida é conselho corrente e, na maior parte dos casos, pouco útil, porque incentiva a atividade visível em detrimento da atividade consequente. Uma vitória rápida que consome capital político em algo imaterial deixa o nomeado mais fraco.

A versão que vale a pena perseguir é mais estreita: identificar um problema que a organização já reconhece como problema, que possa ser resolvido nos primeiros meses, e cuja resolução demonstre o modo como o nomeado trabalha. A demonstração importa mais do que a vitória.

A administração e o investidor têm um papel

Quando é um presidente da administração ou um investidor de private equity a nomear um executivo, a tentação é afastar-se e deixá-lo trabalhar. Nos primeiros meses, isso é um erro. Um contacto regular e estruturado — não supervisão, mas calibragem — permite que os desalinhamentos quanto a ritmo, prioridades e expectativas venham ao de cima enquanto ainda são baratos.

É também a única forma fiável de descobrir que o mandato que a administração julgou dar não é o mandato que o executivo julgou aceitar. Essa divergência é comum, corrige-se cedo e sai cara mais tarde.

Onde o apoio externo ajuda

Algumas das conversas mais úteis que um executivo recém-nomeado pode ter são com alguém sem interesse na política interna. Um consultor externo que conhece a organização do processo de procura consegue dizer-lhe aquilo que o mapa das partes interessadas não diz: como a avaliação o leu, onde as suas próprias tendências têm probabilidade de gerar atrito neste ambiente concreto, e a que instintos iniciais deve resistir.