Porque falham as contratações de topo: o problema dos 18 meses

Poucos acontecimentos são tão dispendiosos para uma empresa, e tão silenciosamente previsíveis, como a saída de um executivo de topo nos primeiros dezoito meses. A escolha foi cuidadosa, as referências eram sólidas e o conselho de administração estava convencido. Ainda assim, a relação desfaz-se, quase sempre por razões que pouco têm a ver com competência e muito com contexto, mandato e com a forma como os primeiros meses foram geridos.

A janela dos 18 meses

O insucesso de uma contratação executiva raramente é súbito. Segue um percurso reconhecível. Os primeiros meses são de boa vontade e de escuta. Por volta do sexto mês, o novo líder começa a tomar decisões visíveis e a organização forma a sua verdadeira opinião. No final do primeiro ano, o conselho ganhou confiança ou começou a duvidar. A saída, quando acontece, situa-se normalmente entre o décimo segundo e o décimo oitavo mês, quando a paciência se esgota de ambos os lados.

O custo vai muito além da indemnização e de uma segunda pesquisa. Uma nomeação falhada significa tempo perdido na estratégia, saídas na equipa abaixo, uma marca empregadora fragilizada e, muitas vezes, um conselho que se torna mais cauteloso do que deveria na contratação seguinte. Em empresas familiares e participadas por investidores, onde os planos de criação de valor têm horizontes definidos, dezoito meses perdidos podem fazer a diferença entre uma boa saída e uma saída dececionante.

A maioria dos executivos de topo não falha por ser a pessoa errada. Falha por ser a pessoa certa para outra situação.

Sete razões pelas quais os novos executivos falham

Quando analisamos de perto nomeações de topo que não resultaram, as mesmas causas repetem-se. Raramente surgem isoladas; duas ou três costumam reforçar-se mutuamente.

• Um mandato pouco claro. O conselho, o CEO e os acionistas tinham cada um uma ideia ligeiramente diferente do propósito da função. O novo executivo é avaliado por expectativas que ninguém escreveu, algumas delas contraditórias.
• Leitura errada da cultura e da política interna. Um executivo que prosperou num grande grupo, assente em processos, pode ter dificuldades numa empresa liderada pelo fundador ou numa empresa familiar, e o inverso também é verdade. Interpretar mal como as decisões são realmente tomadas, e quem detém de facto influência, é um dos caminhos mais rápidos para o isolamento.
• Partes interessadas desalinhadas. O presidente quer transformação, o acionista maioritário quer estabilidade e o CEO quer um número dois leal. O novo executivo não consegue satisfazer os três e acaba por não satisfazer nenhum.
• Contratar pelo CV e não pelo contexto. Um percurso impressionante é prova de sucesso noutro lugar. A pergunta relevante é se as condições desse sucesso, como os recursos, a equipa, a estrutura acionista e a fase do mercado, se assemelham às que o executivo vai encontrar.
• Integração deficiente. Espera-se muitas vezes que os executivos de topo se integrem sozinhos. Recebem um computador, uma agenda de apresentações e muito pouco apoio estruturado, precisamente quando o risco de um primeiro passo errado é maior.
• A sombra do antecessor. Quer o anterior titular fosse admirado ou contestado, o novo líder é constantemente comparado com ele. Um antecessor que se mantém no conselho de administração ou numa função de aconselhamento torna tudo bastante mais difícil.
• Uma equipa herdada, não construída. O executivo chega com uma equipa escolhida por outra pessoa, por vezes incluindo um candidato interno que foi preterido. Sem autoridade clara e apoio para a reorganizar, o líder gere lealdades em vez de desempenho.

Sinais precoces e como preveni-los

Cada uma destas causas produz sinais de alerta muito antes de a relação se romper. Os conselhos de administração que sabem o que procurar podem intervir enquanto ainda há tempo.

Causa do insucesso	Sinal precoce	Prevenção
Mandato pouco claro	Os administradores descrevem as prioridades do executivo de forma diferente	Um mandato escrito, com critérios de sucesso, acordado pelo conselho e pelos acionistas antes do início da pesquisa
Leitura errada da cultura e da política	Decisões revertidas ou ignoradas em silêncio; canais informais contornam o novo líder	Avaliação face à cultura real da empresa; um briefing franco sobre poder e governo societário
Partes interessadas desalinhadas	O executivo recebe instruções contraditórias do presidente, do CEO ou dos acionistas	Sessões de alinhamento durante o briefing e novamente ao sexto mês
Contratar pelo CV	Receitas conhecidas aplicadas sem adaptação; frustração por “isto funcionou antes”	Avaliação baseada em evidência sobre como foram obtidos os resultados anteriores e em que condições
Integração deficiente	Decisões iniciais lentas, ou demasiadas e demasiado cedo; pouco contacto com o conselho	Um plano de integração estruturado para os primeiros cem dias e para o primeiro ano
Sombra do antecessor	As equipas referem “como se fazia antes”; o antecessor é consultado informalmente	Passagem de testemunho clara, papel definido para o antecessor, apoio público explícito ao novo líder
Equipa herdada	Resistência passiva, compromissos falhados, um candidato interno descontente	Avaliação precoce da equipa e autoridade acordada para fazer mudanças num prazo definido

Seleção: acertar no diagnóstico

A maior parte do risco é criada antes de o executivo chegar. Uma pesquisa que parte de um título de função e de uma lista de competências desejadas já está exposta. Um ponto de partida melhor é um diagnóstico preciso da situação: o que a empresa precisa de alcançar nos próximos dois a três anos, o que se interpõe nesse caminho e que tipo de líder teve sucesso, historicamente, em condições comparáveis.

A avaliação deve então testar o contexto, não apenas a capacidade. Isso significa pedir aos candidatos que expliquem não só o que alcançaram, mas como, com quem, sob que estrutura acionista e a que custo. Significa fazer referências em profundidade, incluindo quem trabalhou abaixo e ao lado do candidato, e não apenas acima. E significa ser honesto com os finalistas sobre as dificuldades da função. Um candidato que aceita com uma visão clara dos problemas tem muito mais probabilidade de ficar do que outro que os descobre depois de assinar.

Integração: a fase mais negligenciada

Empresas que investem meses na seleção de um líder de topo investem muitas vezes apenas dias na sua integração. No entanto, é no primeiro ano que as perceções se consolidam e que pequenos erros de julgamento se tornam reputações. Um executive onboarding eficaz não é um programa de acolhimento. É um processo estruturado e confidencial que ajuda o novo líder a ler a organização, a construir as relações certas, a priorizar as primeiras decisões e a receber feedback honesto enquanto corrigir o rumo ainda é barato.

O papel do patrocínio do conselho

O fator de proteção mais importante para uma nova contratação de topo é um patrocinador empenhado ao nível do conselho de administração, normalmente o presidente ou o representante do investidor principal. O patrocinador não é um mentor no sentido habitual. O seu papel é manter o mandato estável, traduzir as expectativas do conselho, identificar preocupações cedo e defender o novo líder quando decisões difíceis, mas necessárias, provocam resistência. Sem patrocínio, um novo executivo pode perder a confiança do conselho sem nunca ouvir uma crítica direta. Com ele, a maioria dos problemas é levantada e resolvida muito antes de se tornar irreversível.

Transformar nomeações em mandatos duradouros

O insucesso de uma contratação executiva não é uma questão de azar. É o resultado previsível de um mandato pouco claro, de um processo de seleção que olha para o CV em vez do contexto e de uma fase de integração deixada ao acaso. Cada um destes fatores pode ser gerido. Os conselhos que tratam a nomeação como o início de um processo, e não como a sua conclusão, dão aos novos líderes uma probabilidade muito maior de chegar ao momento em que são avaliados pelos resultados e não pelas primeiras impressões.

Perguntas frequentes