Avaliar líderes de topo: referências, estudos de caso e psicometria

A maioria dos erros nas contratações de topo não acontece na fase de pesquisa. Acontece na avaliação, quando um conselho de administração se deixa impressionar por um percurso sólido e uma conversa segura, e confunde fluência com adequação. A avaliação de executivos é a disciplina de substituir impressões por evidência, combinando métodos que compensam as fragilidades uns dos outros.

Porque é que avaliar candidatos C-level é mais difícil do que parece

Ao nível executivo, todos os finalistas são articulados, experientes e bem preparados. Já foram entrevistados muitas vezes, sabem apresentar os seus resultados e sabem ler uma sala. Os sinais habituais de qualidade estão presentes em todos, e é exatamente por isso que deixam de ser úteis.

Há ainda três dificuldades adicionais:

• Os resultados são coletivos. Bons números numa função anterior podem dever tanto ao mercado, ao acionista ou à equipa como à pessoa. Separar o contributo individual do contexto exige perguntas deliberadas.
• A função futura é diferente. O candidato vai encontrar uma nova estratégia, um novo conselho e uma nova fase da empresa. O desempenho passado só prevê o futuro quando as situações são realmente comparáveis.
• Os entrevistadores não são neutros. Os decisores seniores tendem a preferir quem se lhes assemelha, quem partilha o seu percurso ou quem se sai bem numa conversa. Sem estrutura, a avaliação desliza para a afinidade.

A resposta não é um teste melhor, mas uma combinação de métodos, cada um ligado ao briefing e lido com consciência dos seus limites.

Entrevistas estruturadas por competências, ligadas ao briefing

A base de qualquer avaliação de executivos é uma entrevista estruturada construída a partir do briefing. Antes do primeiro encontro, o conselho e o partner responsável pela pesquisa devem acordar as quatro a seis capacidades que mais importam para esta função neste momento: conduzir uma reestruturação, construir uma direção financeira, gerir um acionista ativista, integrar aquisições. Cada capacidade dá origem a um conjunto de perguntas colocadas a todos os candidatos.

As perguntas devem incidir sobre situações concretas do passado, não sobre opiniões acerca de como o candidato agiria. Qual era a situação, o que decidiu pessoalmente, o que aconteceu e o que faria de forma diferente? Um bom entrevistador aprofunda três ou quatro níveis, porque a primeira resposta é normalmente a ensaiada. Cada entrevistador pontua de forma independente, com os mesmos critérios, antes de qualquer discussão em grupo.

Estrutura não significa rigidez. Significa que todos os candidatos são testados nas mesmas dimensões, que a evidência fica registada e que a comparação é justa.

Estudos de caso e apresentações de negócio

As entrevistas mostram como os candidatos descrevem o passado. Os estudos de caso mostram como pensam o futuro. Um caso bem desenhado pede ao candidato que analise uma situação real e anonimizada que a empresa enfrenta, ou que apresente a sua leitura do negócio e as primeiras prioridades para a função.

O valor está menos na resposta do que no raciocínio: as perguntas que o candidato faz, a forma como lida com informação incompleta, o equilíbrio entre ambição e realismo e a reação quando é contrariado. Uma breve sessão em que os membros do conselho questionam a proposta é muitas vezes a hora mais reveladora de todo o processo.

Há duas cautelas. Um candidato externo tem informação limitada, pelo que o caso deve testar o juízo e não o conhecimento de dados internos. E qualquer informação confidencial partilhada para o exercício deve estar coberta por acordos adequados.

Psicometria: evidência útil, não um veredicto

Os instrumentos psicométricos acrescentam uma perspetiva independente. Ao nível de topo, três tipos são os mais comuns:

• Questionários de personalidade, que descrevem comportamentos preferenciais, como a forma de lidar com pressão, conflito, detalhe e risco;
• Testes cognitivos ou de raciocínio, que medem a capacidade de processar informação complexa, embora a maioria dos candidatos seniores obtenha bons resultados e as diferenças entre eles sejam muitas vezes reduzidas;
• Inventários de estilo de liderança e de fatores de descarrilamento, que identificam os comportamentos que tendem a surgir sob stress e que podem fragilizar um líder de resto sólido.

Bem utilizadas, estas ferramentas geram hipóteses a testar nas entrevistas e nas referências. Mal utilizadas, tornam-se um atalho que substitui o juízo. Devem ser instrumentos validados, aplicados e interpretados por profissionais qualificados, com resultados partilhados de forma transparente com o candidato. Nenhum perfil deve decidir sozinho uma nomeação.

Um relatório psicométrico diz-lhe o que perguntar, não quem contratar.

Referências aprofundadas e 360°

As referências continuam a ser a fonte de evidência mais subaproveitada nas contratações de topo. Um telefonema rápido a dois nomes indicados pelo candidato confirma pouco. Referências aprofundadas significam conversas estruturadas com antigos presidentes do conselho, pares, colaboradores diretos e, quando relevante, investidores ou parceiros-chave, cobrindo as mesmas capacidades avaliadas em entrevista.

As perspetivas mais valiosas vêm muitas vezes de referências fora da lista: pessoas que trabalharam de perto com o candidato mas que não foram indicadas por ele. Estas conversas exigem discrição e consentimento. O candidato deve saber que serão recolhidas referências adicionais, acordar o momento e estar protegido de qualquer contacto que possa expor uma pesquisa confidencial ao atual empregador. Aplicam-se as regras de proteção de dados, e as notas devem ser tratadas em conformidade.

Boas referências pedem exemplos concretos, estão atentas às hesitações e comparam relatos de várias fontes. Quando três pessoas descrevem a mesma força com palavras diferentes, ela é provavelmente real. Quando uma preocupação surge em mais do que uma conversa, merece ser discutida diretamente com o candidato.

Culture fit, culture add e composição do painel

Os conselhos perguntam muitas vezes se um candidato se vai ajustar à cultura. A pergunta é legítima, mas pode transformar-se discretamente numa preferência pelo familiar. Um enquadramento mais útil distingue os valores e comportamentos inegociáveis das perspetivas que hoje faltam à organização. Um novo líder deve partilhar os primeiros e pode muito bem ser contratado precisamente para trazer as segundas. É essa a diferença entre culture fit e culture add.

A composição do painel conta tanto como as perguntas. Um painel equilibrado reúne funções, percursos e pontos de vista diferentes, atribui a cada membro capacidades específicas a avaliar e limita as conversas informais sobre os candidatos até que as pontuações individuais estejam registadas. Uma voz dominante, normalmente a da pessoa mais sénior na sala, é uma das causas mais frequentes de más decisões.

Método	O que revela	Limites
Entrevista estruturada por competências	Evidência concreta de comportamentos passados face às capacidades do briefing	Assenta no relato do próprio; candidatos bem preparados podem destacar-se
Estudo de caso ou apresentação	Raciocínio estratégico, juízo com informação incompleta, reação ao contraditório	Limitado pela informação disponível a um externo; pode favorecer bons apresentadores
Questionários de personalidade e estilo de liderança	Comportamentos preferenciais, riscos de descarrilamento sob pressão	Descrevem tendências, não desempenho; exigem interpretação qualificada
Testes cognitivos e de raciocínio	Capacidade de lidar com informação complexa	Diferenças reduzidas ao nível de topo; nada dizem sobre liderança
Referências aprofundadas e 360°	Como o candidato agiu de facto, visto por quem esteve acima, ao lado e abaixo	Exigem consentimento e discrição; os referenciadores podem ser reservados ou parciais
Encontros e jantares informais	Facilidade relacional, química com o conselho	Muito expostos ao enviesamento de afinidade; fraco preditor por si só

Integrar a evidência numa decisão

O último passo é o mais frequentemente apressado. Após semanas de processo, a decisão é muitas vezes tomada numa única reunião, guiada pela impressão mais recente. Uma abordagem melhor reúne todas as fontes de evidência numa comparação escrita, organizada pelas capacidades acordadas no início, com as forças, os riscos e as questões em aberto de cada finalista.

Onde os métodos convergem, a confiança é justificada. Onde divergem, por exemplo uma entrevista forte contrariada por referências cautelosas, a diferença deve ser explorada antes da proposta, não depois. Os riscos identificados devem também alimentar diretamente o plano de integração: uma nomeação é o início de um onboarding, não o fim de uma avaliação.

Uma avaliação de executivos rigorosa não retira o juízo de uma nomeação de topo. Dá-lhe melhor matéria-prima e dá ao conselho de administração uma decisão que consegue explicar e defender.

Perguntas frequentes