Perché falliscono le assunzioni di vertice: il problema dei 18 mesi

Pochi eventi sono così costosi per un’azienda, e così silenziosamente prevedibili, come l’uscita di un dirigente di vertice nei primi diciotto mesi. La scelta era stata ponderata, le referenze erano solide e il consiglio era convinto. Eppure il rapporto si sfalda, quasi sempre per ragioni che hanno poco a che fare con le capacità e molto con il contesto, il mandato e il modo in cui sono stati gestiti i primi mesi.

La finestra dei 18 mesi

Il fallimento di un’assunzione dirigenziale raramente è improvviso. Segue una traiettoria riconoscibile. I primi mesi sono fatti di buona volontà e ascolto. Verso il sesto mese, il nuovo leader inizia a prendere decisioni visibili e l’organizzazione si forma la sua vera opinione. Alla fine del primo anno, il consiglio ha acquisito fiducia oppure ha cominciato a dubitare. L’uscita, quando arriva, cade di solito tra il dodicesimo e il diciottesimo mese, quando la pazienza si è esaurita da entrambe le parti.

Il costo va ben oltre la buonuscita e una seconda ricerca. Una nomina non riuscita significa tempo perso sulla strategia, uscite nel team sottostante, un employer brand indebolito e, spesso, un consiglio che diventa più prudente del dovuto nell’assunzione successiva. Nelle aziende familiari e in quelle partecipate da investitori, dove i piani di creazione di valore hanno orizzonti definiti, diciotto mesi persi possono fare la differenza tra una buona exit e una deludente.

La maggior parte dei dirigenti non fallisce perché era la persona sbagliata. Fallisce perché era la persona giusta per un’altra situazione.

Sette ragioni per cui i nuovi dirigenti falliscono

Quando si analizzano da vicino le nomine di vertice che non hanno funzionato, le stesse cause ricorrono di continuo. Raramente sono isolate; due o tre di solito si rafforzano a vicenda.

• Un mandato poco chiaro. Il consiglio, l’amministratore delegato e gli azionisti avevano ciascuno un’idea leggermente diversa dello scopo del ruolo. Il nuovo dirigente viene giudicato in base ad aspettative che nessuno ha messo per iscritto, alcune delle quali in contraddizione tra loro.
• Errori di lettura della cultura e delle dinamiche di potere. Un dirigente che ha avuto successo in un grande gruppo strutturato per processi può trovarsi in difficoltà in un’azienda guidata dal fondatore o in un’impresa familiare, e vale anche il contrario. Fraintendere come vengono davvero prese le decisioni, e chi detiene realmente l’influenza, è una delle vie più rapide verso l’isolamento.
• Stakeholder non allineati. Il presidente vuole una trasformazione, l’azionista di maggioranza vuole stabilità e l’amministratore delegato vuole un numero due leale. Il nuovo dirigente non può soddisfare tutti e tre e finisce per non soddisfarne nessuno.
• Assumere il curriculum, non il contesto. Un percorso brillante dimostra un successo ottenuto altrove. La domanda che conta è se le condizioni di quel successo, come risorse, team, assetto proprietario e fase di mercato, somigliano a quelle in cui il dirigente sta per entrare.
• Un inserimento carente. Spesso ci si aspetta che i dirigenti di vertice si integrino da soli. Ricevono un computer, un calendario di presentazioni e pochissimo supporto strutturato, proprio quando il rischio di un primo passo falso è più alto.
• L’ombra del predecessore. Che il precedente titolare fosse ammirato o contestato, il nuovo leader viene costantemente paragonato a lui. Un predecessore che resta in consiglio o in un ruolo di consulenza rende tutto molto più difficile.
• Un team ereditato, non costruito. Il dirigente arriva con un team scelto da altri, che a volte include un candidato interno scartato. Senza un’autorità chiara e il sostegno per riorganizzarlo, il leader gestisce lealtà invece che prestazioni.

Segnali precoci e prevenzione

Ciascuna di queste cause produce segnali d’allarme molto prima della rottura. I consigli che sanno cosa osservare possono intervenire finché c’è ancora tempo.

Causa del fallimento	Segnale precoce	Prevenzione
Mandato poco chiaro	I consiglieri descrivono in modo diverso le priorità del dirigente	Un mandato scritto, con criteri di successo, concordato da consiglio e azionisti prima dell’avvio della ricerca
Errore di lettura culturale e politica	Decisioni ribaltate o ignorate in silenzio; canali informali che scavalcano il nuovo leader	Valutazione rispetto alla cultura reale; un briefing franco su equilibri di potere e governance
Stakeholder non allineati	Il dirigente riceve indicazioni contraddittorie da presidente, amministratore delegato o azionisti	Sessioni di allineamento in fase di briefing e di nuovo al sesto mese
Assumere il curriculum	Ricette note applicate senza adattamento; frustrazione del tipo «prima funzionava»	Valutazione basata su evidenze di come sono stati ottenuti i risultati passati e in quali condizioni
Inserimento carente	Prime decisioni lente, oppure troppe e troppo presto; contatti limitati con il consiglio	Un piano di inserimento strutturato per i primi cento giorni e il primo anno
Ombra del predecessore	I team parlano di «come si faceva prima»; il predecessore viene consultato in modo informale	Passaggio di consegne chiaro, ruolo definito per il predecessore, sostegno pubblico esplicito al nuovo leader
Team ereditato	Resistenza passiva, impegni disattesi, un candidato interno insoddisfatto	Valutazione tempestiva del team e autorità concordata per apportare cambiamenti entro tempi definiti

La selezione: fare la diagnosi giusta

Gran parte del rischio nasce prima che il dirigente arrivi. Una ricerca che parte da un titolo e da un elenco di competenze desiderate è già esposta. Un punto di partenza migliore è una diagnosi precisa della situazione: che cosa l’azienda deve ottenere nei prossimi due o tre anni, che cosa lo ostacola e quale tipo di leader ha avuto successo, storicamente, in condizioni paragonabili.

La valutazione deve poi mettere alla prova il contesto, non solo le capacità. Significa chiedere ai candidati di spiegare non solo che cosa hanno ottenuto, ma come, con chi, con quale assetto proprietario e a quale costo. Significa raccogliere referenze approfondite, anche presso chi ha lavorato sotto e accanto al candidato, non solo sopra. E significa essere onesti con i finalisti sulle difficoltà del ruolo. Un candidato che accetta conoscendo i problemi ha molte più probabilità di restare di uno che li scopre dopo aver firmato.

L’inserimento: la fase più trascurata

Le aziende che investono mesi nella selezione di un dirigente di vertice spesso ne investono pochi giorni nell’inserimento. Eppure è nel primo anno che le percezioni si consolidano e che piccoli errori di valutazione diventano reputazioni. Un executive onboarding efficace non è un programma di accoglienza. È un processo strutturato e riservato che aiuta il nuovo leader a leggere l’organizzazione, costruire le relazioni giuste, dare priorità alle prime decisioni e ricevere un riscontro onesto finché correggere la rotta costa ancora poco.

Il ruolo dello sponsor in consiglio

Il fattore di protezione più importante per un nuovo dirigente di vertice è uno sponsor impegnato a livello di consiglio, di solito il presidente o il rappresentante dell’investitore principale. Non si tratta di un mentore in senso generico. Il suo compito è mantenere stabile il mandato, tradurre le aspettative del consiglio, far emergere presto le preoccupazioni e sostenere il nuovo leader quando decisioni difficili ma necessarie suscitano resistenze. Senza uno sponsor, un nuovo dirigente può perdere la fiducia del consiglio senza mai ricevere una critica diretta. Con uno sponsor, la maggior parte dei problemi viene sollevata e risolta molto prima di diventare irreversibile.

Trasformare le nomine in mandati duraturi

Il fallimento di un’assunzione di vertice non è una questione di sfortuna. È il risultato prevedibile di un mandato poco chiaro, di una selezione che guarda al curriculum invece che al contesto e di un inserimento lasciato al caso. Ciascuno di questi fattori si può gestire. I consigli che considerano la nomina l’inizio di un processo, e non la sua conclusione, danno ai nuovi leader molte più possibilità di arrivare al momento in cui saranno giudicati sui risultati e non sulle prime impressioni.

Domande frequenti