Por qué fracasan los fichajes directivos: el problema de los 18 meses

Pocos acontecimientos resultan tan costosos para una empresa, y tan silenciosamente previsibles, como la salida de un alto directivo en sus primeros dieciocho meses. La elección fue cuidadosa, las referencias eran sólidas y el consejo estaba convencido. Aun así, la relación se deshace, casi siempre por motivos que tienen poco que ver con la capacidad y mucho con el contexto, el mandato y la forma en que se gestionaron los primeros meses.

La ventana de los 18 meses

El fracaso de un fichaje directivo rara vez es repentino. Sigue una trayectoria reconocible. Los primeros meses son de buena voluntad y escucha. Hacia el sexto mes, el nuevo líder empieza a tomar decisiones visibles y la organización se forma su verdadera opinión. Al final del primer año, el consejo ha ganado confianza o ha empezado a dudar. La salida, cuando llega, suele producirse entre el duodécimo y el decimoctavo mes, cuando la paciencia se ha agotado por ambas partes.

El coste va mucho más allá de la indemnización y de una segunda búsqueda. Un nombramiento fallido supone tiempo perdido en la estrategia, salidas en el equipo, una marca empleadora debilitada y, a menudo, un consejo que se vuelve más prudente de lo debido en la siguiente contratación. En empresas familiares y participadas por inversores, donde los planes de creación de valor tienen horizontes fijos, dieciocho meses perdidos pueden marcar la diferencia entre una buena desinversión y una decepcionante.

La mayoría de los directivos no fracasan por ser la persona equivocada. Fracasan por ser la persona adecuada para otra situación.

Siete razones por las que fracasan los nuevos directivos

Cuando se analizan de cerca los nombramientos directivos que no prosperaron, las mismas causas se repiten. Rara vez aparecen aisladas; dos o tres suelen reforzarse entre sí.

• Un mandato poco claro. El consejo, el consejero delegado y los accionistas tenían cada uno una idea ligeramente distinta de para qué servía el puesto. El nuevo directivo es evaluado según expectativas que nadie puso por escrito, algunas de ellas contradictorias.
• Errores de lectura cultural y política. Un directivo que triunfó en un gran grupo regido por procesos puede tener dificultades en una empresa dirigida por su fundador o en una empresa familiar, y lo contrario también es cierto. Malinterpretar cómo se toman realmente las decisiones, y quién tiene de verdad influencia, es uno de los caminos más rápidos hacia el aislamiento.
• Grupos de interés desalineados. El presidente quiere transformación, el accionista mayoritario quiere estabilidad y el consejero delegado quiere un número dos leal. El nuevo directivo no puede satisfacer a los tres y acaba sin satisfacer a ninguno.
• Contratar el currículum, no el contexto. Una trayectoria brillante demuestra éxito en otro lugar. La pregunta relevante es si las condiciones de ese éxito, como los recursos, el equipo, la estructura accionarial y la fase del mercado, se parecen a las que el directivo va a encontrar.
• Una integración deficiente. Con frecuencia se espera que los altos directivos se integren solos. Reciben un ordenador, una agenda de presentaciones y muy poco apoyo estructurado, justo cuando el riesgo de un primer paso en falso es mayor.
• La sombra del predecesor. Tanto si el anterior titular era admirado como si era cuestionado, el nuevo líder es comparado constantemente con él. Un predecesor que permanece en el consejo o en un papel de asesor lo complica considerablemente.
• Un equipo heredado, no construido. El directivo llega con un equipo elegido por otra persona, que a veces incluye a un candidato interno descartado. Sin autoridad clara ni apoyo para reorganizarlo, el líder gestiona lealtades en lugar de rendimiento.

Señales tempranas y cómo prevenirlas

Cada una de estas causas genera señales de alerta mucho antes de la ruptura. Los consejos que saben qué observar pueden intervenir mientras todavía hay tiempo.

Causa del fracaso	Señal temprana	Prevención
Mandato poco claro	Los consejeros describen de forma distinta las prioridades del directivo	Un mandato escrito, con criterios de éxito, acordado por el consejo y los accionistas antes de iniciar la búsqueda
Error de lectura cultural y política	Decisiones revocadas o ignoradas en silencio; canales informales que puentean al nuevo líder	Evaluación frente a la cultura real de la empresa; una sesión franca sobre poder y gobierno corporativo
Grupos de interés desalineados	El directivo recibe instrucciones contradictorias del presidente, del consejero delegado o de los accionistas	Sesiones de alineamiento durante la definición del encargo y de nuevo al sexto mes
Contratar el currículum	Recetas conocidas aplicadas sin adaptación; frustración porque «esto funcionó antes»	Evaluación basada en evidencias de cómo se lograron los resultados anteriores y en qué condiciones
Integración deficiente	Primeras decisiones lentas, o demasiadas y demasiado pronto; poco contacto con el consejo	Un plan de integración estructurado para los primeros cien días y el primer año
Sombra del predecesor	Los equipos aluden a «cómo se hacía antes»; se consulta al predecesor de manera informal	Traspaso claro, papel definido para el predecesor, respaldo público explícito al nuevo líder
Equipo heredado	Resistencia pasiva, compromisos incumplidos, un candidato interno descontento	Evaluación temprana del equipo y autoridad acordada para hacer cambios en un plazo definido

La selección: acertar con el diagnóstico

La mayor parte del riesgo se crea antes de que llegue el directivo. Una búsqueda que parte de un título de puesto y una lista de competencias deseadas ya está expuesta. Un punto de partida mejor es un diagnóstico preciso de la situación: qué necesita conseguir la empresa en los próximos dos o tres años, qué lo impide y qué tipo de líder ha tenido éxito, históricamente, en condiciones comparables.

La evaluación debe entonces poner a prueba el contexto, no solo la capacidad. Eso implica pedir a los candidatos que expliquen no solo qué lograron, sino cómo, con quién, bajo qué estructura accionarial y a qué coste. Implica pedir referencias en profundidad, también a quienes trabajaron por debajo y al lado del candidato, no solo por encima. E implica ser honesto con los finalistas sobre las dificultades del puesto. Un candidato que acepta con una visión clara de los problemas tiene muchas más probabilidades de quedarse que otro que los descubre después de firmar.

La integración: la fase más descuidada

Las empresas que invierten meses en seleccionar a un alto directivo a menudo invierten solo días en integrarlo. Sin embargo, es en el primer año cuando las percepciones se consolidan y los pequeños errores de juicio se convierten en reputaciones. Un executive onboarding eficaz no es un programa de acogida. Es un proceso estructurado y confidencial que ayuda al nuevo líder a leer la organización, construir las relaciones adecuadas, priorizar las primeras decisiones y recibir una opinión honesta mientras corregir el rumbo todavía resulta barato.

El papel del padrinazgo en el consejo

El factor de protección más importante para un nuevo alto directivo es un padrino comprometido en el consejo, normalmente el presidente o el representante del inversor principal. No se trata de un mentor en el sentido habitual. Su función es mantener estable el mandato, traducir las expectativas del consejo, detectar las preocupaciones a tiempo y respaldar al nuevo líder cuando decisiones difíciles pero necesarias generan resistencia. Sin ese respaldo, un nuevo directivo puede perder la confianza del consejo sin haber escuchado nunca una crítica directa. Con él, la mayoría de los problemas se plantean y se resuelven mucho antes de volverse irreversibles.

Convertir nombramientos en mandatos duraderos

El fracaso de un fichaje directivo no es cuestión de mala suerte. Es el resultado previsible de un mandato poco claro, de un proceso de selección que mira el currículum en lugar del contexto y de una integración dejada al azar. Cada uno de estos factores puede gestionarse. Los consejos que tratan el nombramiento como el inicio de un proceso, y no como su conclusión, dan a sus nuevos líderes muchas más posibilidades de llegar al momento en que se les juzga por sus resultados y no por las primeras impresiones.

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