Chi deve guidare l’organizzazione d’ora in avanti?

Quando un consiglio di amministrazione apre formalmente la ricerca di un amministratore delegato, due o tre nomi circolano già da tempo. Sono nomi di persone che il consiglio conosce: un candidato interno visibile da anni, un ex collega del presidente, il numero due di un concorrente che ha colpito qualcuno a un convegno. La ricerca che ne segue è allora, di fatto, un processo per convalidare uno di quei nomi, non per stabilire se esista una risposta migliore.

Il problema del candidato scontato

Non c’è nulla di scorretto nel fatto che un consiglio abbia già delle idee prima che la ricerca cominci. Agli amministratori si chiede di conoscere il proprio mercato e le proprie persone. La difficoltà è che la familiarità non coincide con l’idoneità: i candidati che un consiglio sa nominare a memoria sono, per definizione, quelli che sono stati più visibili — non necessariamente quelli più attrezzati per ciò che l’organizzazione dovrà affrontare.

La visibilità è correlata a un insieme preciso di tratti: la disponibilità a parlare in pubblico, la presenza agli eventi di settore, una carriera costruita all’interno di poche aziende note. Sono tratti utili. Non coincidono però con il discernimento operativo, con la propensione a un determinato tipo di difficoltà o con l’affinità culturale che un certo mandato richiede. Un dirigente a cui è facile pensare non è per ciò stesso la risposta giusta.

Che cosa significa davvero «trovare» un candidato

La differenza tra una nomina scelta e una nomina trovata è di natura procedurale, ed è visibile nel lavoro svolto. Una ricerca che ha davvero trovato un candidato è in grado di mostrare la mappa: l’insieme completo delle organizzazioni in cui quel profilo esiste, le persone che al loro interno hanno il perimetro di responsabilità rilevante e il ragionamento con cui la maggior parte di esse è stata messa da parte.

Una ricerca che si è limitata a confermare una scelta non può mostrare nulla di tutto questo, perché quella mappa non è mai stata costruita. Può mostrare una rosa di candidati, e la rosa può contenere persone valide. Ciò che non può mostrare è la popolazione da cui la rosa è stata estratta: non è quindi in grado di dire che cosa sia rimasto fuori.

È la domanda più utile che un comitato nomine possa rivolgere a una società di executive search: non chi è in lista, ma come la lista è stata costruita e che cosa ne è stato escluso.

I candidati che non si incontrano per caso

Il candidato più forte per una nomina di vertice è spesso una persona che non sta cercando, che ottiene buoni risultati dove si trova e che non ha alcun motivo di rispondere a un approccio privo di contesto. Queste persone non figurano in alcun database, in nessun senso utile. Compaiono in una ricerca solo se qualcuno ha mappato il mercato in modo deliberato, le ha individuate ragionando a partire dal mandato e le ha avvicinate con un argomento abbastanza specifico da meritare la loro attenzione.

È un lavoro lento e non delegabile a uno screening di primo livello. Ed è anche la fase in cui si crea davvero la differenza tra una nomina adeguata e una nomina eccellente.

Come capire quale processo si sta acquistando

Il modello economico di una società di ricerca determina in larga misura il processo che essa può permettersi di condurre. La ricerca a successo viene pagata alla nomina, il che premia rapidità e volume: quei margini non consentono di costruire da zero una mappatura del mercato per un singolo mandato. Il mandato in esclusiva viene invece pagato per il lavoro svolto, a prescindere dall’esito, ed è ciò che rende economicamente possibile una mappatura esaustiva.

All’interno del mandato in esclusiva, la seconda variabile è chi svolge materialmente il lavoro. Nelle società che ricorrono in misura rilevante alla leva dei collaboratori, il partner che si presenta al consiglio definisce il briefing e rivede la shortlist, mentre mappatura, identificazione e prima valutazione sono affidate a colleghi più junior. È un modello legittimo e per molti mandati funziona. Vale però la pena sapere che è quello che si è acquistato, perché il discernimento che determina l’esito si colloca nel mezzo del processo, non ai suoi estremi.

Una domanda a cui rispondere prima di avviare la ricerca

Prima di conferire un mandato, conviene che il consiglio espliciti che cosa richiedono i prossimi tre anni e che i tre precedenti non richiedevano. Le organizzazioni nominano spesso in funzione del profilo di chi esce — replicandolo o correggendolo — anziché in funzione della strategia che hanno davanti.

Un mandato che parte dalla strategia, e non dalla precedente descrizione del ruolo, produce un universo di candidati diverso. È anche assai più difficile da scrivere: per questo la fase di definizione merita più tempo di quanto abitualmente le si conceda.