¿Quién debe liderar la organización a partir de ahora?

Cuando un consejo abre formalmente un proceso para nombrar consejero delegado, suele haber ya dos o tres nombres en circulación. Pertenecen a personas que el consejo conoce: un candidato interno visible desde hace años, un antiguo colega del presidente del consejo, el número dos de un competidor que impresionó a alguien en un congreso. La búsqueda que sigue es, en la práctica, un procedimiento para validar uno de esos nombres, no para averiguar si existe una respuesta mejor.

El problema del candidato por defecto

Nada hay de impropio en que un consejo tenga opiniones formadas antes de iniciar una búsqueda. Se espera de los consejeros que conozcan su mercado y a sus profesionales. La dificultad es que la familiaridad no equivale a la idoneidad: los candidatos que un consejo puede nombrar de memoria son, por definición, los que han tenido más visibilidad, no necesariamente los mejor preparados para lo que la organización necesita ahora.

La visibilidad va asociada a un conjunto concreto de rasgos: disposición a hablar en público, presencia en los foros del sector, una carrera desarrollada en un número reducido de compañías conocidas. Son rasgos útiles. No son lo mismo que el criterio operativo, la disposición a afrontar un tipo determinado de dificultad o el encaje cultural que exige un mandato concreto. Que un directivo venga fácilmente a la cabeza no lo convierte en la respuesta correcta.

Qué significa realmente «encontrar»

La diferencia entre un nombramiento elegido y otro encontrado es de procedimiento, y se aprecia en el trabajo. Una búsqueda que ha encontrado de verdad a un candidato puede enseñar el mapa: el conjunto completo de organizaciones donde existe el perfil relevante, las personas que dentro de ellas tienen el alcance requerido y el razonamiento por el cual la mayoría quedó descartada.

Una búsqueda que se ha limitado a confirmar una elección no puede enseñar ese mapa, porque nunca lo construyó. Puede enseñar una terna, y la terna puede estar formada por profesionales solventes. Lo que no puede mostrar es la población de la que salió esa terna, de modo que tampoco puede decir qué quedó fuera.

Esta es la pregunta más útil que una comisión de nombramientos puede plantear a cualquier firma de executive search: no quién figura en la lista, sino cómo se construyó la lista y qué se excluyó.

Los candidatos que nunca conocerá por casualidad

El candidato más sólido para un nombramiento de primer nivel suele ser alguien que no está buscando, que rinde bien donde está y que no tiene motivo alguno para atender una aproximación que llega sin contexto. Esas personas no figuran en ninguna base de datos en un sentido útil. Aparecen en una búsqueda solo si alguien ha hecho un mapeo del mercado deliberado, las ha identificado razonando desde el mandato hacia fuera y se ha dirigido a ellas con un argumento lo bastante específico para merecer su atención.

Ese trabajo es lento y no se delega en un primer filtro. Es además la parte del proceso donde se crea realmente la diferencia entre un nombramiento suficiente y uno excelente.

Cómo saber qué proceso está contratando

El modelo económico de una firma de executive search determina en buena medida qué proceso puede permitirse. La búsqueda a éxito se cobra por la colocación, lo que premia la rapidez y el volumen; sus números no sostienen la construcción de un mapeo del mercado desde cero para un solo mandato. El mandato en exclusiva se retribuye por el trabajo con independencia del resultado, y eso es lo que hace económicamente viable un mapeo exhaustivo.

Dentro del mandato en exclusiva, la segunda variable es quién hace el trabajo. En las firmas que operan con un apalancamiento elevado en consultores junior, el socio que se presenta ante el consejo define el briefing y revisa la terna; el mapeo, la identificación y la primera evaluación los realizan colaboradores más jóvenes. Es un modelo legítimo y, para muchos mandatos, funciona. Conviene saber que es el modelo que se ha contratado, porque el criterio que determina el resultado se ejerce en mitad del proceso, no en sus extremos.

Una pregunta que merece respuesta antes de iniciar la búsqueda

Antes de encargar una búsqueda, conviene que el consejo formule qué exigen los próximos tres años que no exigieran los tres anteriores. Es frecuente que las organizaciones nombren contra el perfil del titular saliente —replicándolo o corrigiéndolo— en lugar de hacerlo contra la estrategia que tienen por delante.

Un mandato que parte de la estrategia y no de la descripción del puesto anterior produce un universo de candidatos distinto. También es bastante más difícil de redactar, razón por la cual la fase de definición merece más tiempo del que suele recibir.