Quem deve liderar a organização a seguir?

Quando um conselho de administração abre formalmente a procura de um presidente executivo, há em regra dois ou três nomes já a circular. São pessoas que a administração conhece: um candidato interno visível há anos, um antigo colega do presidente da administração, o número dois de um concorrente que impressionou alguém numa conferência. O processo que se segue é, na prática, uma forma de validar um desses nomes e não de apurar se existe uma resposta melhor.

O problema do candidato por defeito

Não há nada de impróprio em que uma administração tenha opiniões formadas antes de o processo começar. Espera-se que os administradores conheçam o seu mercado e as suas pessoas. A dificuldade está em que familiaridade não é adequação, e os candidatos que uma administração consegue nomear de memória são, por definição, os que estiveram mais visíveis — não necessariamente os mais bem preparados para aquilo de que a organização vai precisar a seguir.

A visibilidade está associada a um conjunto específico de traços: disponibilidade para falar em público, presença nos eventos do setor, uma carreira feita dentro de um número reduzido de empresas conhecidas. São traços úteis. Não se confundem com o discernimento operacional, com o apetite por um determinado tipo de dificuldade ou com a adequação cultural que um mandato concreto exige. Um executivo em que é fácil pensar não é, por isso, a resposta certa.

O que significa, na prática, um candidato "encontrado"

A distinção entre uma nomeação que foi escolhida e uma nomeação que foi encontrada é processual, e está à vista no trabalho feito. Uma procura que encontrou verdadeiramente um candidato consegue mostrar o mapa: o conjunto completo das organizações onde o perfil relevante existe, as pessoas que dentro dessas organizações detêm o âmbito relevante, e o raciocínio pelo qual a maioria foi posta de lado.

Uma procura que se limitou a confirmar uma escolha não consegue mostrar isso, porque nunca o construiu. Consegue mostrar uma shortlist, e a shortlist pode até conter pessoas capazes. O que não consegue mostrar é a população de onde a shortlist saiu, o que significa que não consegue dizer o que ficou de fora.

Esta é a pergunta mais útil que uma comissão de nomeações pode fazer a qualquer firma de executive search: não quem está na lista, mas como foi construída a lista e o que dela ficou excluído.

Os candidatos que nunca encontrará por acaso

O candidato mais forte para uma nomeação sénior é muitas vezes alguém que não anda à procura, que tem bom desempenho onde está e que não tem razão nenhuma para responder a uma abordagem que chega sem contexto. Estas pessoas não estão em bases de dados em nenhum sentido útil. Só aparecem num processo se alguém tiver feito deliberadamente o mapeamento do mercado, as tiver identificado a partir do mandato para fora, e as tiver abordado com um argumento suficientemente específico para merecer a sua atenção.

Esse trabalho é lento e não se delega numa primeira triagem. É também a parte do processo onde se cria efetivamente a diferença entre uma nomeação aceitável e uma nomeação excelente.

Como saber que processo está a comprar

O modelo comercial de uma firma determina em larga medida o processo que ela se pode permitir conduzir. A procura à comissão é paga na colocação, o que premeia rapidez e volume; a economia do modelo não comporta construir de raiz um mapeamento do mercado para um único mandato. O mandato retido é pago pelo trabalho, independentemente do desfecho, e é isso que torna o mapeamento exaustivo economicamente possível.

Dentro do mandato retido, a segunda variável é quem faz o trabalho. Nas firmas que assentam em forte alavancagem de associados, o sócio que se apresenta perante a administração define o briefing e revê a shortlist; o mapeamento, a identificação e a primeira avaliação ficam a cargo de colegas mais juniores. É um modelo legítimo e, em muitos mandatos, funciona. Vale a pena saber que é esse o modelo que se comprou, porque o discernimento que determina o resultado está a meio do processo e não em qualquer das pontas.

Uma pergunta que vale a pena responder antes de o processo começar

Antes de mandatar uma procura, vale a pena a administração formular o que os próximos três anos exigem e os últimos três não exigiram. É frequente as organizações nomearem contra o perfil de quem sai — replicando-o ou corrigindo-o — em vez de nomearem contra a estratégia que têm pela frente.

Um briefing que parte da estratégia, e não da anterior descrição de funções, produz um universo de candidatos diferente. É também bastante mais difícil de escrever, razão pela qual a fase de definição merece mais tempo do que habitualmente recebe.