Come si riduce il rischio di una nomina critica?

Quando una nomina di vertice va male, l’analisi a posteriori quasi mai conclude che la persona non fosse in grado di ricoprire il ruolo. Di norma lo era. Ciò che non ha funzionato è l’incontro tra una persona capace e un contesto organizzativo specifico: un comitato esecutivo che non l’ha accolta, un mandato descritto nel colloquio in modo diverso da quello che si è poi rivelato, un azionista le cui aspettative nessuno aveva reso esplicite.

Un problema di affinità travestito da problema di competenza

Il fallimento viene di solito attribuito alla competenza perché la competenza è l’unica cosa che la maggior parte dei processi misura davvero. I colloqui indagano esperienza, risultati e discernimento tecnico, perché sono elementi leggibili e comparabili. L’affinità — la questione di sapere se questa persona sarà efficace con queste persone e sotto questi vincoli — viene valutata in modo impressionistico, in base alla simpatia suscitata nella commissione.

La simpatia è un dato, ma è un dato debole, fortemente sbilanciato a favore di chi si presenta in un registro familiare. Un processo strutturato non elimina quella distorsione. La costringe però a confrontarsi con delle prove.

Il colloquio non è una valutazione

Un colloquio non strutturato è una conversazione in cui entrambe le parti recitano. Il candidato ha provato il proprio racconto; la commissione chiede ciò che le viene in mente; gli appunti successivi registrano impressioni anziché osservazioni. Due commissioni che incontrano lo stesso candidato giungono spesso a conclusioni opposte, il che indica che il metodo misura la commissione quanto il candidato.

Valutazione strutturata significa concordare i criteri di successo prima di incontrare chiunque, porre a ogni candidato le stesse domande comportamentali rispetto a quei criteri, registrare prove specifiche anziché impressioni e produrre una valutazione scritta che un amministratore assente dalla stanza possa esaminare.

Gli strumenti psicometrici hanno uno spazio in tutto questo, ma limitato. Servono a generare ipotesi da verificare in colloquio e a individuare i rischi di cedimento sotto pressione. Non sostituiscono le prove di ciò che una persona ha effettivamente fatto.

Le referenze sono quasi sempre costruite per confermare

Il processo standard chiede al candidato dei nomi e poi li contatta. Il candidato ha scelto persone che parleranno bene di lui, ed è puntualmente ciò che fanno. L’esercizio conferma quello che tutti credevano già e non aggiunge nulla.

Le referenze utili sono quelle che il candidato non ha indicato: un ex pari grado che ha competuto con lui per le risorse, un collaboratore diretto che se n’è andato durante il suo incarico, un membro del consiglio che l’ha visto sotto pressione reale. Sono conversazioni che richiedono una rete per arrivarci e discernimento per interpretarle, ed è lì che si trova la maggior parte delle informazioni vere.

Le domande contano quanto la fonte. «È stata efficace?» non produce nulla. «Mi descriva una decisione sulla quale eravate in disaccordo e come l’ha gestita» produce qualcosa di utilizzabile.

L’architettura della decisione

Anche in presenza di buone prove, la decisione finale viene spesso presa male — in una riunione in cui la voce più autorevole parla per prima, oppure attraverso un consenso che nasconde una riserva seria che nessuno ha voluto essere il primo a sollevare.

Due accorgimenti aiutano in modo sproporzionato. Chiedere a ciascun decisore di mettere per iscritto la propria valutazione in autonomia, prima della discussione collettiva. E chiedere esplicitamente che cosa dovrebbe accadere perché questa nomina fallisca, e se qualcuno abbia visto indizi in quella direzione. Il dissenso sollecitato viene espresso; quello non sollecitato riaffiora diciotto mesi dopo.

Descrivere il mandato con onestà

Una quota significativa del rischio di nomina si genera durante la fase di persuasione. Le organizzazioni descrivono il ruolo come vorrebbero che fosse: il mandato di cambiamento viene enfatizzato oltre misura, le resistenze minimizzate, i tempi reali dell’azionista lasciati nel vago.

Chi accetta su quelle basi scopre la differenza al terzo mese, e la nomina parte da un deficit di fiducia. Descrivere accuratamente la difficoltà fa perdere qualche candidato. In genere sono gli stessi che se ne sarebbero comunque andati.