Comment réduire le risque d’une nomination critique ?

Lorsqu’une nomination de premier rang tourne mal, l’analyse a posteriori ne conclut presque jamais que la personne était incapable de tenir le poste. Elle en était généralement capable. Ce qui a échoué, c’est la rencontre entre un individu compétent et un contexte organisationnel précis : un comité exécutif qui ne l’a pas accepté, un mandat décrit en entretien autrement qu’il ne s’est révélé, un actionnaire dont personne n’avait explicité les attentes.

L’échec est un problème d’adéquation sous un masque de compétence

Si l’échec est généralement imputé à la compétence, c’est que la compétence est la seule chose que la plupart des processus mesurent réellement. Les entretiens sondent l’expérience, les réalisations et le jugement technique, parce que ces éléments sont lisibles et comparables. L’adéquation — savoir si cette personne sera efficace avec ces équipes-là, sous ces contraintes-là — s’apprécie de manière impressionniste, à la sympathie qu’elle a inspirée au jury.

Cette sympathie est une donnée, mais une donnée faible, et fortement biaisée en faveur de ceux qui se présentent dans un registre familier. Un processus structuré n’élimine pas ce biais. Il l’oblige à se mesurer à des preuves.

Mener un entretien n’est pas évaluer

Un entretien non structuré est une conversation où chacun joue un rôle. Le candidat a répété son récit ; le jury pose ce qui lui vient ; les notes consignent des impressions plutôt que des observations. Deux jurys qui rencontrent le même candidat parviennent fréquemment à des conclusions opposées, ce qui indique que la méthode mesure le jury autant que le candidat.

Une évaluation structurée suppose d’arrêter les critères de réussite avant de rencontrer quiconque, de poser à chaque candidat les mêmes questions comportementales au regard de ces critères, de consigner des faits précis plutôt que des impressions, et de produire une évaluation écrite qu’un administrateur absent de la salle puisse apprécier.

Les instruments psychométriques y ont leur place, mais une place étroite. Ils servent à formuler des hypothèses à éprouver en entretien et à repérer les risques de déraillement sous pression. Ils ne remplacent pas la preuve de ce qu’une personne a effectivement accompli.

Les références sont généralement conçues pour réussir

Le processus habituel consiste à demander des noms au candidat, puis à les appeler. Le candidat a choisi des personnes qui parleront bien de lui, ce qu’elles font dûment. L’exercice confirme ce que chacun croyait déjà et n’apporte rien.

Les références utiles sont celles que le candidat n’a pas désignées : un ancien pair qui lui a disputé des ressources, un collaborateur direct parti pendant son mandat, un administrateur qui l’a vu sous pression réelle. Ces conversations exigent un réseau pour y accéder et du jugement pour les interpréter ; c’est là que se trouve l’essentiel de l’information.

Les questions comptent autant que la source. « A-t-elle été efficace ? » ne produit rien. « Décrivez une décision sur laquelle vous étiez en désaccord avec elle, et la manière dont elle l’a traitée » produit quelque chose d’exploitable.

L’architecture de la décision

Même adossée à de bonnes preuves, la décision finale est souvent mal prise — dans une réunion où la voix la plus élevée s’exprime la première, ou par un consensus qui recouvre une réserve sérieuse que personne n’a voulu formuler le premier.

Deux mécaniques aident de manière disproportionnée. Demander à chaque décideur de consigner son appréciation par écrit, indépendamment, avant toute discussion collective. Et demander explicitement ce qu’il faudrait pour que cette nomination échoue, et si quelqu’un a observé des signes allant dans ce sens. Le désaccord que l’on sollicite s’exprime ; celui que l’on ne sollicite pas resurgit dix-huit mois plus tard.

Décrire le mandat honnêtement

Une part significative du risque de nomination se crée pendant la séduction. Les organisations décrivent le poste tel qu’elles le souhaiteraient : le mandat de transformation est survendu, les résistances minorées, le calendrier réel de l’actionnaire laissé dans le flou.

Les candidats qui acceptent sur cette base découvrent l’écart au troisième mois, et la nomination démarre avec un déficit de confiance. Décrire la difficulté avec exactitude fait perdre quelques candidats. Ceux que l’on perd ainsi sont généralement ceux qui seraient partis.