¿Cómo se reduce el riesgo de un nombramiento crítico?

Cuando un nombramiento de primer nivel sale mal, el análisis posterior casi nunca concluye que la persona no supiera hacer el trabajo. Por lo general sabía. Lo que falló fue la interacción entre una persona capaz y un contexto organizativo concreto: un comité de dirección que no la aceptó, un mandato descrito en la entrevista de manera distinta a como resultó ser, un accionista cuyas expectativas nadie había hecho explícitas.

El fracaso es un problema de encaje con máscara de competencia

Si el fracaso se atribuye casi siempre a la competencia es porque la competencia es lo único que la mayoría de los procesos mide de verdad. Las entrevistas indagan en la experiencia, los logros y el criterio técnico, porque son legibles y comparables. El encaje —la cuestión de si esta persona será eficaz con estas personas y bajo estas restricciones— se evalúa de forma impresionista, según si gustó al comité.

Que un candidato guste es un dato, pero es un dato débil y está muy sesgado hacia quienes se expresan en un registro familiar. Un proceso estructurado no elimina ese sesgo. Lo obliga a competir con pruebas.

Entrevistar no es evaluar

Una entrevista no estructurada es una conversación en la que ambas partes actúan. El candidato ha ensayado su relato; el comité pregunta lo que se le ocurre; las notas posteriores recogen impresiones en lugar de observaciones. Dos comités que entrevistan al mismo candidato llegan con frecuencia a conclusiones opuestas, lo que indica que el método mide tanto al comité como al candidato.

Evaluar de forma estructurada significa acordar los criterios de éxito antes de ver a nadie, plantear a todos los candidatos las mismas preguntas conductuales referidas a esos criterios, registrar pruebas concretas en lugar de impresiones y elaborar una evaluación escrita que pueda valorar un consejero que no estuvo en la sala.

Los instrumentos psicométricos tienen su lugar aquí, pero es un lugar estrecho. Sirven para generar hipótesis que después se contrastan en entrevista y para identificar riesgos de descarrilamiento bajo presión. No sustituyen a las pruebas de lo que alguien ha hecho realmente.

Las referencias suelen estar diseñadas para salir bien

El proceso habitual de referencias consiste en pedir nombres al candidato y llamarlos. El candidato ha seleccionado a personas que hablarán bien de él, y así lo hacen. El ejercicio confirma lo que todos creían ya y no aporta nada.

Las referencias útiles son las que el candidato no propuso: un antiguo par que compitió con él por recursos, un colaborador directo que se marchó durante su etapa, un consejero que lo vio bajo presión real. Esas conversaciones requieren una red para alcanzarlas y criterio para interpretarlas, y es ahí donde está la mayor parte de la información verdadera.

Las preguntas importan tanto como la fuente. «¿Era eficaz?» no produce nada. «Descríbame una decisión en la que usted discrepara de ella y cómo la gestionó» produce algo aprovechable.

La arquitectura de la decisión

Incluso con buenas pruebas, la decisión final se toma con frecuencia mal: en una reunión donde la voz más veterana habla primero, o por un consenso que oculta una reserva seria que nadie quiso ser el primero en plantear.

Dos mecanismos ayudan de forma desproporcionada. Pedir a cada decisor que registre su valoración por escrito y de forma independiente antes de que el grupo delibere. Y preguntar explícitamente qué tendría que ocurrir para que este nombramiento fracasara, y si alguien ha visto indicios en esa dirección. La discrepancia que se invita se expresa; la que no se invita aparece dieciocho meses después.

Describir el mandato con honestidad

Una parte significativa del riesgo de un nombramiento se genera durante la venta del puesto. Las organizaciones describen el cargo como desearían que fuera: se sobrevende el mandato de cambio, se minimiza la resistencia, se deja en la vaguedad el calendario real del accionista.

Quien acepta sobre esa base descubre la diferencia en el tercer mes, y el nombramiento arranca con un déficit de confianza. Describir la dificultad con precisión hace perder algunos candidatos. Los que se pierden suelen ser los que se habrían acabado marchando.