Como reduzir o risco de uma nomeação crítica?

Quando uma nomeação sénior corre mal, a análise posterior quase nunca conclui que a pessoa não era capaz de fazer o trabalho. Em regra era. O que correu mal foi a interação entre um indivíduo competente e um contexto organizacional específico: uma comissão executiva que não o aceitou, um mandato descrito na entrevista de forma diferente daquilo que veio a ser, um acionista cujas expectativas ninguém tinha tornado explícitas.

O fracasso é um problema de adequação com máscara de competência

A razão pela qual o fracasso é habitualmente atribuído à competência é que a competência é a única coisa que a maioria dos processos mede. As entrevistas sondam experiência, realizações e juízo técnico, porque são legíveis e comparáveis. A adequação — saber se esta pessoa será eficaz com estas pessoas e sob estas restrições — é apreciada por impressão, pelo facto de o painel ter gostado ou não do candidato.

Gostar de um candidato é um dado, mas é um dado fraco e fortemente enviesado a favor de quem se apresenta num registo familiar. Um processo estruturado não elimina esse enviesamento. Obriga-o a competir com prova.

Entrevistar não é avaliar

Uma entrevista não estruturada é uma conversa em que ambas as partes representam. O candidato ensaiou o seu relato; o painel pergunta o que lhe vai ocorrendo; as notas que ficam registam impressões e não observações. Dois painéis que entrevistem o mesmo candidato chegam com frequência a conclusões opostas, o que mostra que o método mede tanto o painel como o candidato.

Avaliação estruturada significa acordar os critérios de sucesso antes de conhecer seja quem for, colocar a todos os candidatos as mesmas perguntas comportamentais contra esses critérios, registar prova concreta em vez de impressões, e produzir uma avaliação escrita que um administrador que não esteve na sala consiga ponderar.

Os instrumentos psicométricos têm aqui um lugar, mas estreito. São úteis para gerar hipóteses a testar em entrevista e para identificar riscos de descarrilamento sob pressão. Não substituem a prova daquilo que alguém fez efetivamente.

As referências estão geralmente desenhadas para correr bem

O processo habitual de referências pede ao candidato uma lista de nomes e depois telefona-lhes. O candidato escolheu pessoas que falarão bem dele, e é o que elas fazem. O exercício confirma aquilo em que toda a gente já acreditava e nada acrescenta.

As referências úteis são as que o candidato não indicou: um antigo par que com ele competiu por recursos, um subordinado direto que saiu durante o seu mandato, um administrador que o viu sob pressão verdadeira. Estas conversas exigem uma rede para lá chegar e discernimento para as interpretar, e é nelas que está a maior parte da informação real.

As perguntas importam tanto como a fonte. "Ela foi eficaz?" não produz nada. "Descreva uma decisão em que discordou dela e o modo como ela lidou com isso" produz algo utilizável.

A arquitectura da decisão

Mesmo com boa prova, a decisão final é muitas vezes mal tomada — numa reunião em que a voz mais sénior fala primeiro, ou por um consenso que esconde uma reserva séria que ninguém quis ser o primeiro a levantar.

Dois mecanismos ajudam de forma desproporcionada. Pedir a cada decisor que registe a sua avaliação de forma independente, por escrito, antes de o grupo discutir. E perguntar explicitamente o que teria de ser verdade para esta nomeação falhar, e se alguém viu indícios nesse sentido. A discordância que é convidada é expressa; a que não é convidada aparece dezoito meses depois.

Descrever o mandato com honestidade

Uma parte significativa do risco de uma nomeação é criada durante a venda do lugar. As organizações descrevem a função como gostariam que ela fosse: o mandato de mudança é sobrevalorizado, a resistência é subestimada, o verdadeiro calendário do acionista fica por esclarecer.

Os candidatos que aceitam nesses termos descobrem a diferença ao terceiro mês, e a nomeação arranca com um défice de confiança. Descrever a dificuldade com exatidão faz perder alguns candidatos. Os que se perdem são, em geral, os que teriam saído.