O chief transformation officer: quando faz sentido criar a função

Poucos cargos executivos se difundiram tão depressa, ou foram usados com tanta ligeireza, como o de chief transformation officer. Algumas nomeações dão à empresa o foco e a disciplina de que precisa para mudar de rumo. Outras criam uma camada bem remunerada de gestão de programas que os líderes operacionais aprendem a contornar. A questão para um conselho de administração ou um CEO não é saber se a transformação importa, mas se uma função dedicada é o instrumento certo para a conduzir.

O que é, e o que não é, um chief transformation officer

O chief transformation officer, ou diretor de transformação, é um executivo sénior encarregado de converter uma agenda de mudança definida em resultados mensuráveis em toda a organização. A função é dona da arquitetura do programa: prioridades, sequência, recursos, governo e ritmo de execução. Responde por garantir que as múltiplas iniciativas por trás de uma estratégia se concretizam e que o seu efeito aparece nos resultados operacionais e financeiros.

Convém ser preciso sobre o que a função não é:

• Não é um responsável de estratégia. A estratégia deve já estar definida pelo CEO e pelo conselho de administração. O diretor de transformação traduz essa estratégia num programa e conduz a execução; não reabre o destino a cada trimestre.
• Não é um chief technology officer. A sigla comum, CTO, gera confusão. A tecnologia pode ser central numa transformação, mas a função abrange o negócio inteiro: processos, estrutura, pessoas, custos e cultura.
• Não é um super-PMO. Um gabinete de programa acompanha marcos. Um diretor de transformação faz escolhas, resolve conflitos e tem peso para desafiar os responsáveis das unidades de negócio quando a execução derrapa.
• Não substitui a liderança operacional. Quem gere o negócio continua a responder pelos resultados da sua área. A função coordena e exige; não dirige as operações.

Quando é que conselhos de administração e CEO criam a função

A função justifica-se quando a mudança é demasiado grande, transversal ou urgente para ser absorvida pela estrutura de gestão habitual. Há quatro situações recorrentes.

• Turnaround. O desempenho deteriorou-se, os credores ou os acionistas estão atentos e a empresa precisa de um plano rápido e credível, com disciplina apertada de tesouraria e de custos.
• Mudança do modelo operativo. A empresa passa de uma organização por país para uma estrutura regional ou funcional, centraliza serviços partilhados ou redesenha a forma como as decisões são tomadas.
• Integração pós-fusão. Duas organizações têm de se tornar uma, com sinergias a capturar, sistemas a integrar e culturas a conciliar, sem perder clientes nem pessoas-chave pelo caminho.
• Programa digital ou de custos. Um esforço plurianual para reconstruir processos, adotar novas plataformas ou redefinir a base de custos, que toca quase todas as funções ao mesmo tempo.

Em todos os casos, o teste é o mesmo: tem o CEO disponibilidade para gerir o negócio e conduzir pessoalmente o programa? Se a resposta honesta for não, uma função dedicada pode justificar-se. Se for sim, acrescentá-la pode apenas acrescentar ruído.

Tipo de transformação	O que a função tem de entregar	Perfil
Turnaround	Um plano de recuperação credível, controlo de tesouraria e custos, decisões rápidas, confiança dos stakeholders	Gestor operacional com experiência de reestruturação, forte literacia financeira, à vontade sob o escrutínio de credores e acionistas
Mudança do modelo operativo	Nova estrutura, direitos de decisão claros, processos redesenhados, organização estável durante a transição	Especialista em desenho organizacional com experiência operacional, credível junto dos responsáveis de país e de unidade de negócio
Integração pós-fusão	Sinergias capturadas, sistemas e equipas integrados, retenção de clientes e de talento	Líder de integração com experiência anterior em operações de M&A, diplomático, capaz de trabalhar entre duas culturas
Programa digital ou de custos	Benefícios entregues face ao business case, adoção pela organização, nova base de custos sustentável	Líder de programas fluente em tecnologia e finanças, forte gestão da mudança, paciente com a adoção

Mandato, autoridade e linha de reporte

A decisão de desenho mais importante é a linha de reporte. Um chief transformation officer deve reportar diretamente ao CEO e integrar a comissão executiva. Qualquer posição inferior transmite à organização que o programa é opcional. O conselho de administração deve também ter visibilidade regular e estruturada sobre o programa, normalmente através do CEO, com o diretor de transformação a apresentar o progresso em intervalos acordados.

O mandato deve ficar escrito e acordado antes da nomeação. Deve definir:

• o âmbito do programa e o que fica expressamente de fora;
• as decisões que a função pode tomar sozinha, as que pode escalar e aquelas em que não pode intervir;
• o controlo do orçamento do programa e a capacidade de realocar recursos entre iniciativas;
• os objetivos, em termos operacionais e financeiros, pelos quais o sucesso será avaliado;
• a duração prevista da função e as condições para a extinguir.

Um diretor de transformação sem autoridade limita-se a relatar atrasos; sem prazo, torna-se um departamento permanente.

Função permanente ou mandato com prazo

A maioria das transformações tem princípio e fim, e a função deve refleti-lo. Um mandato com prazo, muitas vezes entre dezoito meses e três anos, mantém a urgência e deixa claro que o objetivo é enraizar a mudança na organização operacional, e não construir um novo feudo. Os gestores interinos são frequentemente uma boa solução: trazem experiência de programas anteriores, podem começar depressa e não têm interesse em ficar para além da missão.

Uma nomeação permanente pode fazer sentido onde a mudança é contínua, por exemplo em empresas que crescem através de aquisições sucessivas ou que enfrentam alterações regulatórias e tecnológicas constantes. Mesmo assim, a função deve ser revista com regularidade e o seu âmbito deve estreitar-se à medida que as competências passam para o negócio.

Seja qual for a opção, o candidato deve saber desde o início como se espera que o mandato termine: por conclusão, pela passagem para uma função operacional ou por uma saída planeada.

O perfil que funciona

Os bons diretores de transformação combinam competências que raramente coexistem na mesma pessoa:

• Liderança de programas em escala: estruturar um portefólio de iniciativas, definir o governo e manter dezenas de frentes de trabalho alinhadas.
• Credibilidade junto das operações. Os responsáveis das unidades de negócio só seguem quem percebe como o negócio funciona de facto. A experiência operacional pesa mais do que uma metodologia polida.
• Gestão da mudança assente na prática: comunicar com clareza, detetar cedo as resistências e saber quando pressionar e quando trazer as pessoas consigo.
• Literacia financeira. Capacidade de construir e defender um business case, acompanhar os benefícios com rigor e falar a linguagem do CFO e do conselho de administração.
• Discernimento político e resiliência. A função gera atrito por natureza. Exige alguém suficientemente seguro para desafiar pares seniores sem se tornar o adversário da organização.

Os riscos que o conselho de administração deve antecipar

Há dois modos de falha suficientemente comuns para serem acautelados desde o primeiro dia.

O primeiro é a organização sombra. O gabinete de transformação cria as suas próprias equipas, consultores e reportes e passa, gradualmente, a funcionar em paralelo com a linha. As decisões são tomadas duas vezes, a informação circula em dois sentidos e os gestores passam mais tempo a alimentar o programa do que a gerir o negócio.

O segundo é a diluição da responsabilidade. Uma vez nomeado um diretor de transformação, os líderes operacionais podem, discretamente, passar a ver a execução como problema de outra pessoa. Quando os objetivos falham, cada lado aponta para o outro. A solução é manter as metas de resultado nos objetivos dos responsáveis das unidades de negócio, ficando o diretor de transformação responsável pela integridade e pelo ritmo do programa no seu conjunto.

Outros riscos são conhecidos: um mandato pouco claro, um CEO que delega o programa e depois se afasta, dependência excessiva de consultores externos e uma função que sobrevive ao seu propósito.

Medir o sucesso e saber quando parar

O sucesso deve medir-se em resultados de negócio, não em atividade do programa. Marcos concluídos e workshops realizados são meios. O que conta é se os custos, a margem, a tesouraria, os resultados junto dos clientes ou os benefícios da integração evoluem como prometido, e se as mudanças se mantêm quando a atenção se desloca para outro lado.

Um bom sinal de que a função está a resultar é tornar-se progressivamente menos necessária. O governo do programa passa para as rotinas normais de gestão, os líderes operacionais assumem as iniciativas restantes e o gabinete de transformação encolhe. É esse o momento de extinguir a função de forma deliberada, com uma passagem de testemunho clara, em vez de a deixar derivar para um departamento permanente à procura de uma nova razão de ser.

Criado pelo motivo certo, com autoridade real e um horizonte definido, um chief transformation officer pode dar à empresa o foco que a mudança exige. Criado por defeito, acrescenta custo e confusão. A decisão merece o mesmo rigor que qualquer outra nomeação para a comissão executiva.

Perguntas frequentes