Leadership per la transizione energetica e le infrastrutture

Il capitale per rinnovabili, reti, accumuli e idrogeno non è più il vincolo principale della transizione energetica. Lo è diventata la leadership. Sono pochi i manager in grado di portare un progetto dall’autorizzazione all’esercizio commerciale, finanziarlo a condizioni competitive e gestirlo per decenni, e tutti gli sviluppatori, le utility e i fondi infrastrutturali si contendono le stesse persone.

Perché i leader della transizione energetica sono così rari

Il settore chiede ai propri vertici di padroneggiare tre discipline contemporaneamente. Devono conoscere l’ingegneria e la realizzazione dei progetti quanto basta per valutare il rischio tecnico, i tempi di costruzione e le prestazioni degli appaltatori. Devono muoversi con sicurezza nei mercati dei capitali: project finance, contratti di vendita di energia a lungo termine, rifinanziamenti e rotazione degli asset. E devono saper gestire regolazione, iter autorizzativi e accesso alla rete, dove l’esito dipende tanto dai rapporti con le amministrazioni e i territori quanto dalla qualità della pratica.

Ciascuna di queste competenze è comune se presa da sola. La combinazione è rara, perché le carriere si sono sviluppate storicamente in compartimenti separati: ingegneri nelle utility e nelle imprese di costruzione, finanzieri in banche e fondi, specialisti di regolazione in ministeri, autorità e studi legali. Il settore è inoltre cresciuto più in fretta della sua riserva di manager. Molte società che oggi gestiscono portafogli ampi erano start-up fino a poco tempo fa, e chi le ha costruite deve ora guidare organizzazioni di scala e complessità diverse.

Nella transizione energetica il denaro è raramente il collo di bottiglia. Lo è la persona capace di trasformarlo in asset in esercizio.

Sviluppatore, operatore, investitore: mentalità diverse

Un errore frequente nella selezione è trattare “l’esperienza nell’energia” come un’unica categoria. È il modello di business, molto più della tecnologia, a definire il profilo del leader.

• Gli sviluppatori creano valore prima che la prima turbina giri. I loro leader sono imprenditoriali, accettano la naturale perdita di progetti lungo la pipeline e padroneggiano terreni, autorizzazioni, connessione alla rete e il momento giusto per vendere o finanziare.
• I produttori indipendenti e gli operatori creano valore nell’arco di decenni. I loro leader privilegiano disponibilità degli impianti, disciplina dei costi, sicurezza, asset management e contratti di lungo periodo. La prevedibilità è una virtù, non una debolezza.
• I fondi infrastrutturali creano valore attraverso l’allocazione del capitale. I manager delle partecipate e gli operating partner ragionano in termini di ingresso e uscita, leva, governance e piani di creazione di valore, senza perdere di vista gli asset fisici posseduti.
• I gestori di rete e le utility creano valore in un quadro regolato. I loro leader gestiscono l’autorità di regolazione, grandi programmi di investimento, la trasformazione delle organizzazioni e l’attenzione pubblica.

Un ottimo amministratore delegato di uno sviluppatore può trovarsi in difficoltà alla guida di una piattaforma operativa, e un manager esperto di una utility può non sentirsi a proprio agio con il ritmo e la propensione al rischio di un’attività di sviluppo. Non è una debolezza della persona. È una questione di coerenza con il ruolo, da chiarire nella definizione del mandato e non da scoprire dopo la nomina.

Competenze di leadership per modello di business

La tabella seguente riassume ciò che consigli di amministrazione e investitori dovrebbero privilegiare in ciascun modello. È un punto di partenza per il mandato, non un sostituto.

Modello di business	Principale leva di valore	Competenze di leadership chiave	Lacuna tipica da monitorare
Sviluppatore	Costruzione della pipeline e valorizzazione al momento giusto	Origination, autorizzazioni e accesso alla rete, strutturazione delle operazioni, tolleranza all’incertezza	Disciplina operativa man mano che il portafoglio matura
Produttore indipendente / operatore	Disponibilità, controllo dei costi e contratti di lungo periodo	Asset management, contratti di manutenzione, gestione del rischio contrattualizzato e di mercato, cultura della sicurezza	Agilità commerciale in mercati elettrici volatili
Piattaforma di fondo infrastrutturale	Allocazione del capitale e creazione di valore nel periodo di detenzione	Governance, reporting agli investitori, M&A e rifinanziamenti, costruzione del team di management	Profondità sul rischio tecnico e di costruzione
Reti e utility	Remunerazione regolata, affidabilità e grandi programmi di investimento	Rapporti con l’autorità di regolazione, esecuzione di programmi su larga scala, gestione degli stakeholder e delle persone	Rapidità e capacità decisionale imprenditoriale

Manager da oil & gas e utility: cosa si trasferisce e cosa manca

Gran parte del talento senior che oggi entra nelle rinnovabili, negli accumuli e nell’idrogeno proviene dall’oil & gas e dalle utility tradizionali. I consigli fanno bene a guardare lì, ma devono sapere con precisione che cosa stanno acquisendo.

Ciò che di solito si trasferisce bene:

• la realizzazione di grandi progetti di investimento complessi e la gestione degli appaltatori;
• la leadership sulla sicurezza e il rigore operativo;
• l’esperienza con governi, compagnie energetiche pubbliche e autorità di regolazione;
• la conoscenza di commodity e trading, sempre più utile con la volatilità dei mercati elettrici.

Ciò che spesso manca:

• la familiarità con progetti più piccoli e numerosi e con un ciclo decisionale più rapido e modulare;
• il project finance e la disciplina di strutture di capitale basate su ricavi contrattualizzati;
• le autorizzazioni locali e il dialogo con i territori, dove i progetti si vincono o si perdono molto prima della costruzione;
• la guida di organizzazioni più snelle, senza le funzioni di supporto di un grande gruppo.

I candidati che hanno successo hanno di norma già compiuto parte del percorso: hanno guidato una divisione nuove energie, un business gas-to-power o una joint venture con uno sviluppatore, oppure sono passati dal lato dell’investitore. La valutazione deve cercare prove concrete di adattamento, non un entusiasmo dichiarato per la transizione.

Di che cosa hanno bisogno i consigli del settore

I consigli di amministrazione del settore affrontano questioni specifiche, e la loro composizione dovrebbe rifletterle. Oltre alle consuete competenze in finanza, audit e governance, traggono vantaggio da:

• esperienza regolatoria e di politiche pubbliche, per anticipare i cambiamenti nel disegno di mercato, nei meccanismi di incentivazione e nelle regole di rete prima che incidano sulle valutazioni;
• competenza su autorizzazioni e stakeholder, compresi i rapporti con enti locali e comunità, che spesso determinano i tempi più dell’ingegneria;
• esperienza nei mercati dei capitali e nelle operazioni straordinarie, per rifinanziamenti, cessioni parziali e vendite di piattaforme;
• padronanza della rendicontazione di sostenibilità, man mano che crescono gli obblighi di disclosure e gli investitori si aspettano dati coerenti e verificabili;
• capacità di giudizio sul rischio tecnico e di costruzione, perché il consiglio possa mettere alla prova il management su tempi, catene di fornitura ed esposizione verso gli appaltatori.

Nelle piattaforme controllate da investitori, la presidenza merita un’attenzione particolare. Un presidente che comprende sia gli asset fisici sia la logica del fondo sa arbitrare tra ambizioni di crescita e realtà dell’esecuzione.

Selezionare in Europa, Medio Oriente e Stati Uniti

Il mercato dei leader della transizione energetica è internazionale, ma non è uniforme.

• L’Europa dispone di un bacino profondo di sviluppatori e operatori, formatosi in oltre due decenni di diffusione delle rinnovabili. La competizione per amministratori delegati e CFO di comprovata esperienza è intensa, e molti sono legati a piani di incentivazione di lungo periodo che rendono costoso un cambiamento.
• Il Medio Oriente, e il Golfo in particolare, unisce progetti di grandissima scala a programmi nazionali ambiziosi in solare, idrogeno e reti. I leader devono lavorare con interlocutori sovrani e pubblici e sviluppare talento locale accanto agli inserimenti internazionali.
• Gli Stati Uniti premiano la padronanza di un quadro regolatorio e di incentivi specifico e di strutture di finanziamento a base fiscale. I manager che si spostano tra Stati Uniti ed Europa vanno valutati sulla capacità di adattarsi a un diverso disegno di mercato e a diversi cicli politici.

Le nomine transfrontaliere funzionano meglio quando il mandato chiarisce quale conoscenza del mercato è indispensabile dal primo giorno e quale può essere costruita con il supporto di un solido team locale.

La leadership sul percorso critico

I progetti della transizione energetica hanno percorsi critici lunghi: autorizzazioni, connessioni alla rete, forniture, finanziamenti. La leadership appartiene a quell’elenco. L’amministratore delegato, il CFO o il presidente giusti accelerano tutto il resto; quelli sbagliati rallentano ogni cosa. I consigli e gli investitori che affrontano le nomine di vertice con lo stesso rigore di una decisione di investimento, con un mandato preciso, una mappatura completa del mercato e una valutazione basata su evidenze, costruiranno piattaforme destinate a durare.

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