Liderança para a transição energética e as infraestruturas

O capital para renováveis, redes, armazenamento e hidrogénio deixou de ser a principal restrição da transição energética. A liderança passou a sê-lo. São poucos os executivos capazes de levar um projeto do licenciamento à operação comercial, de o financiar em condições competitivas e de o gerir durante décadas, e todos os promotores, utilities e fundos de infraestruturas disputam as mesmas pessoas.

Porque são tão escassos os líderes da transição energética

O setor exige aos seus quadros de topo o domínio simultâneo de três disciplinas. Têm de conhecer engenharia e execução de projetos o suficiente para avaliar risco técnico, prazos de construção e desempenho de empreiteiros. Têm de dominar os mercados de capitais: project finance, contratos de venda de energia de longo prazo, refinanciamento e rotação de ativos. E têm de saber navegar a regulação, o licenciamento e o acesso à rede, onde os resultados dependem tanto da relação com as autoridades e as comunidades como da qualidade do processo.

Cada uma destas competências é comum isoladamente. A combinação é rara, porque as carreiras se desenvolveram historicamente em compartimentos separados: engenheiros em utilities e empreiteiros, financeiros em bancos e fundos, especialistas regulatórios em ministérios, reguladores e sociedades de advogados. O setor cresceu também mais depressa do que a sua reserva de líderes. Muitas empresas que hoje gerem grandes carteiras eram start-ups há pouco tempo, e os executivos que as construíram são agora chamados a gerir organizações de outra escala e complexidade.

Na transição energética, o dinheiro raramente é o estrangulamento. A pessoa capaz de o transformar em ativos em operação é.

Promotor, operador, investidor: mentalidades diferentes

Um erro frequente de recrutamento é tratar a “experiência em energia” como uma categoria única. O modelo de negócio define o perfil de liderança muito mais do que a tecnologia.

• Os promotores criam valor antes de a primeira turbina girar. Os seus líderes são empreendedores, aceitam a perda natural de projetos no pipeline e dominam terrenos, licenciamento, ligação à rede e o momento certo para vender ou financiar.
• Os produtores independentes e operadores criam valor ao longo de décadas. Os seus líderes valorizam disponibilidade, disciplina de custos, segurança, gestão de ativos e contratação de longo prazo. A previsibilidade é uma virtude, não uma fraqueza.
• Os fundos de infraestruturas criam valor através da alocação de capital. Os líderes das participadas e os operating partners pensam em entrada e saída, alavancagem, governação e planos de criação de valor, sem perder a compreensão dos ativos físicos que detêm.
• Os operadores de rede e as utilities criam valor num quadro regulado. Os seus líderes gerem reguladores, grandes programas de investimento, a transformação das equipas e o escrutínio público.

Um excelente CEO de promoção pode ter dificuldades à frente de uma plataforma de operação, e um executivo experiente de uma utility pode sentir-se desconfortável com o ritmo e o apetite de risco de um negócio de desenvolvimento. Nenhum dos casos é uma fraqueza da pessoa. É uma questão de adequação, que deve ficar resolvida no caderno de encargos e não ser descoberta depois da nomeação.

Competências de liderança por modelo de negócio

O quadro seguinte resume o que conselhos de administração e investidores devem privilegiar em cada modelo. É um ponto de partida para o caderno de encargos, não um substituto.

Modelo de negócio	Principal motor de valor	Competências de liderança-chave	Lacuna típica a vigiar
Promotor	Criação de pipeline e monetização no momento certo	Originação, licenciamento e acesso à rede, estruturação de operações, tolerância à incerteza	Disciplina operacional à medida que a carteira amadurece
Produtor independente / operador	Disponibilidade, controlo de custos e contratos de longo prazo	Gestão de ativos, contratação de manutenção, gestão de risco contratado e de mercado, cultura de segurança	Agilidade comercial em mercados elétricos voláteis
Plataforma de fundo de infraestruturas	Alocação de capital e criação de valor no período de detenção	Governação, reporte a investidores, M&A e refinanciamento, construção da equipa de gestão	Profundidade em risco técnico e de construção
Redes e utilities	Retorno regulado, fiabilidade e grandes programas de investimento	Relação com o regulador, execução de programas em escala, gestão de stakeholders e das equipas	Rapidez e decisão empreendedora

Líderes vindos do petróleo e gás e das utilities: o que se transfere e o que falta

Grande parte do talento sénior que hoje entra nas renováveis, no armazenamento e no hidrogénio vem do petróleo e gás e das utilities tradicionais. Os conselhos de administração fazem bem em procurar aí, mas devem ser precisos quanto ao que estão a contratar.

O que habitualmente se transfere bem:

• execução de projetos de investimento grandes e complexos e gestão de empreiteiros;
• liderança em segurança e rigor operacional;
• experiência com governos, empresas públicas de energia e reguladores;
• exposição a commodities e trading, cada vez mais relevante com a volatilidade dos mercados elétricos.

O que muitas vezes falta:

• à-vontade com projetos mais pequenos e numerosos e um ciclo de decisão mais rápido e modular;
• project finance e a disciplina de estruturas de capital assentes em receitas contratadas;
• licenciamento local e relação com as comunidades, onde os projetos se ganham ou perdem muito antes da construção;
• liderança de organizações mais leves, sem as funções de suporte de um grande grupo.

Os candidatos que têm sucesso já fizeram, em regra, parte do percurso: dirigiram uma unidade de novas energias, um negócio gas-to-power ou uma joint venture com um promotor, ou passaram pelo lado do investidor. A avaliação deve testar provas concretas de adaptação, não o entusiasmo declarado pela transição.

Do que precisam os conselhos de administração do setor

Os conselhos de administração no setor enfrentam questões próprias, e a sua composição deve refleti-las. Para além das competências habituais em finanças, auditoria e governação, beneficiam de:

• experiência regulatória e de políticas públicas, para antecipar alterações no desenho de mercado, nos regimes de apoio e nas regras de rede antes de afetarem as avaliações;
• conhecimento de licenciamento e stakeholders, incluindo a relação com autarquias e comunidades, que muitas vezes determina os prazos mais do que a engenharia;
• experiência em mercados de capitais e transações, para refinanciamentos, alienações parciais e vendas de plataformas;
• literacia em reporte de sustentabilidade, à medida que as exigências de divulgação aumentam e os investidores esperam dados consistentes e auditáveis;
• capacidade de julgamento sobre risco técnico e de construção, para que o conselho possa questionar a gestão sobre prazos, cadeias de abastecimento e exposição a empreiteiros.

Nas plataformas detidas por investidores, o presidente do conselho merece particular atenção. Um presidente que compreenda tanto os ativos físicos como a lógica do fundo consegue arbitrar entre as ambições de crescimento e a realidade da execução.

Recrutar na Europa, no Médio Oriente e nos Estados Unidos

O mercado de líderes da transição energética é internacional, mas não é homogéneo.

• A Europa dispõe de uma reserva profunda de promotores e operadores, formada por mais de duas décadas de desenvolvimento de renováveis. A concorrência por CEO e CFO com provas dadas é intensa, e muitos estão presos a planos de incentivos de longo prazo que tornam uma mudança dispendiosa.
• O Médio Oriente, e o Golfo em particular, combina projetos de grande dimensão com programas nacionais ambiciosos em solar, hidrogénio e redes. Os líderes têm de trabalhar com interlocutores soberanos e estatais e desenvolver talento local a par das contratações internacionais.
• Os Estados Unidos premeiam o domínio de um enquadramento regulatório e de incentivos próprio e de estruturas de financiamento de base fiscal. Os executivos que circulam entre os EUA e a Europa devem ser avaliados quanto à capacidade de se adaptarem a outro desenho de mercado e a outros ciclos políticos.

As nomeações transfronteiriças funcionam melhor quando o caderno de encargos é explícito sobre o conhecimento de mercado indispensável no primeiro dia e o que pode ser construído com o apoio de uma equipa local sólida.

A liderança no caminho crítico

Os projetos da transição energética têm caminhos críticos longos: licenças, ligações à rede, equipamentos, financiamento. A liderança pertence a essa lista. O CEO, o CFO ou o presidente certos aceleram todos os outros elementos; os errados atrasam-nos a todos. Os conselhos de administração e os investidores que tratam as nomeações de topo com o mesmo rigor de uma decisão de investimento, com um caderno de encargos preciso, um mapeamento de mercado completo e uma avaliação assente em evidência, construirão as plataformas que perduram.

Perguntas frequentes