Le leadership de la transition énergétique et des infrastructures

Le capital destiné aux renouvelables, aux réseaux, au stockage et à l’hydrogène n’est plus la principale contrainte de la transition énergétique. Le leadership l’est devenu. Rares sont les dirigeants capables de conduire un projet du permis à la mise en service commerciale, de le financer à des conditions compétitives et de l’exploiter pendant des décennies, et tous les développeurs, énergéticiens et fonds d’infrastructure se disputent les mêmes profils.

Pourquoi les dirigeants de la transition énergétique sont si rares

Le secteur demande à ses dirigeants de maîtriser trois disciplines à la fois. Ils doivent comprendre l’ingénierie et la conduite de projets suffisamment pour juger le risque technique, les calendriers de construction et la performance des entreprises de travaux. Ils doivent être à l’aise avec les marchés de capitaux : financement de projet, contrats de vente d’électricité à long terme, refinancement et rotation d’actifs. Et ils doivent savoir naviguer dans la régulation, les autorisations et l’accès au réseau, où l’issue dépend autant de la relation avec les autorités et les territoires que de la qualité du dossier.

Chacune de ces compétences est courante isolément. Leur combinaison est rare, car les carrières se sont longtemps construites en silos : ingénieurs chez les énergéticiens et les constructeurs, financiers dans les banques et les fonds, spécialistes de la régulation dans les ministères, chez les régulateurs et dans les cabinets d’avocats. Le secteur a aussi grandi plus vite que son vivier de dirigeants. Beaucoup d’entreprises qui gèrent aujourd’hui de larges portefeuilles étaient des start-up il y a peu, et leurs fondateurs doivent désormais diriger des organisations d’une autre taille et d’une autre complexité.

Dans la transition énergétique, l’argent est rarement le goulot d’étranglement. La personne capable de le transformer en actifs en exploitation l’est.

Développeur, exploitant, investisseur : des états d’esprit différents

Une erreur fréquente consiste à traiter « l’expérience de l’énergie » comme une catégorie unique. Le modèle économique façonne le profil du dirigeant bien davantage que la technologie.

• Les développeurs créent de la valeur avant que la première éolienne ne tourne. Leurs dirigeants sont entrepreneurs, acceptent l’attrition naturelle du portefeuille de projets et maîtrisent le foncier, les autorisations, le raccordement et le bon moment pour céder ou financer.
• Les producteurs indépendants et exploitants créent de la valeur sur plusieurs décennies. Leurs dirigeants privilégient la disponibilité, la discipline de coûts, la sécurité, la gestion d’actifs et la contractualisation de long terme. La prévisibilité est une qualité, pas une faiblesse.
• Les fonds d’infrastructure créent de la valeur par l’allocation du capital. Les dirigeants de leurs participations et leurs operating partners raisonnent en termes d’entrée et de sortie, de levier, de gouvernance et de plan de création de valeur, sans perdre de vue les actifs physiques détenus.
• Les gestionnaires de réseau et les énergéticiens créent de la valeur dans un cadre régulé. Leurs dirigeants gèrent le régulateur, de vastes programmes d’investissement, la transformation des équipes et l’attention du public.

Un excellent dirigeant de développeur peut peiner à la tête d’une plateforme d’exploitation, et un cadre expérimenté d’un énergéticien peut se trouver mal à l’aise avec le rythme et l’appétit pour le risque d’une activité de développement. Ce n’est pas une faiblesse individuelle. C’est une question d’adéquation, qui doit être tranchée dans le cahier des charges et non découverte après la nomination.

Compétences de direction selon le modèle économique

Le tableau ci-dessous résume ce que conseils et investisseurs devraient privilégier pour chaque modèle. C’est un point de départ pour le cahier des charges, pas un substitut.

Modèle économique	Principal levier de valeur	Compétences de direction clés	Lacune typique à surveiller
Développeur	Constitution du portefeuille de projets et valorisation au bon moment	Origination, autorisations et raccordement, structuration de transactions, tolérance à l’incertitude	Discipline opérationnelle à mesure que le portefeuille mûrit
Producteur indépendant / exploitant	Disponibilité, maîtrise des coûts et contrats de long terme	Gestion d’actifs, contrats de maintenance, gestion du risque contractuel et de marché, culture sécurité	Agilité commerciale sur des marchés de l’électricité volatils
Plateforme de fonds d’infrastructure	Allocation du capital et création de valeur sur la durée de détention	Gouvernance, reporting aux investisseurs, M&A et refinancement, constitution de l’équipe de direction	Profondeur sur le risque technique et de construction
Réseaux et énergéticiens	Rémunération régulée, fiabilité et grands programmes d’investissement	Relation avec le régulateur, exécution de programmes à grande échelle, gestion des parties prenantes et des équipes	Rapidité et prise de décision entrepreneuriale

Dirigeants venus du pétrole, du gaz et des énergéticiens : ce qui se transfère, ce qui manque

Une grande partie des talents seniors qui rejoignent aujourd’hui les renouvelables, le stockage et l’hydrogène vient du pétrole et du gaz et des énergéticiens historiques. Les conseils ont raison de chercher de ce côté, mais ils doivent savoir précisément ce qu’ils recrutent.

Ce qui se transfère généralement bien :

• la conduite de grands projets d’investissement complexes et le pilotage des entreprises de travaux ;
• le leadership en matière de sécurité et la rigueur opérationnelle ;
• l’expérience des gouvernements hôtes, des compagnies nationales et des régulateurs ;
• la connaissance des matières premières et du trading, de plus en plus utile avec la volatilité des marchés de l’électricité.

Ce qui manque souvent :

• l’aisance avec des projets plus petits et plus nombreux, et un cycle de décision plus rapide et modulaire ;
• le financement de projet et la discipline de structures de capital adossées à des revenus contractés ;
• les autorisations locales et le dialogue avec les territoires, où les projets se gagnent ou se perdent bien avant la construction ;
• la direction d’organisations plus légères, sans les fonctions support d’un grand groupe.

Les candidats qui réussissent ont en général déjà fait une partie du chemin : ils ont dirigé une activité nouvelles énergies, une activité gas-to-power ou une coentreprise avec un développeur, ou sont passés côté investisseur. L’évaluation doit rechercher des preuves concrètes d’adaptation, et non un enthousiasme déclaré pour la transition.

Ce dont ont besoin les conseils du secteur

Les conseils d’administration du secteur font face à des questions spécifiques, et leur composition doit en tenir compte. Au-delà des compétences habituelles en finance, audit et gouvernance, ils gagnent à réunir :

• une expérience réglementaire et des politiques publiques, pour anticiper les évolutions du design de marché, des mécanismes de soutien et des règles de réseau avant qu’elles n’affectent les valorisations ;
• une expertise des autorisations et des parties prenantes, y compris la relation avec les collectivités et les riverains, qui détermine souvent les délais davantage que l’ingénierie ;
• une expérience des marchés de capitaux et des transactions, pour les refinancements, les cessions partielles et les ventes de plateformes ;
• une maîtrise du reporting de durabilité, à mesure que les obligations de publication s’étendent et que les investisseurs attendent des données cohérentes et auditables ;
• un jugement sur le risque technique et de construction, pour que le conseil puisse challenger la direction sur les calendriers, les chaînes d’approvisionnement et l’exposition aux entreprises de travaux.

Dans les plateformes détenues par des investisseurs, la présidence mérite une attention particulière. Un président qui comprend à la fois les actifs physiques et la logique du fonds peut arbitrer entre ambitions de croissance et réalités d’exécution.

Recruter en Europe, au Moyen-Orient et aux États-Unis

Le marché des dirigeants de la transition énergétique est international, mais il n’est pas homogène.

• L’Europe dispose d’un vivier profond de développeurs et d’exploitants, forgé par plus de deux décennies de déploiement des renouvelables. La concurrence pour les directeurs généraux et financiers confirmés est intense, et beaucoup sont liés par des plans d’intéressement de long terme qui rendent un départ coûteux.
• Le Moyen-Orient, et le Golfe en particulier, associe des projets de très grande taille à des programmes nationaux ambitieux dans le solaire, l’hydrogène et les réseaux. Les dirigeants doivent travailler avec des interlocuteurs souverains et publics et développer les talents locaux aux côtés des recrutements internationaux.
• Les États-Unis récompensent la maîtrise d’un cadre réglementaire et incitatif propre et de structures de financement à dimension fiscale. Les dirigeants qui circulent entre les États-Unis et l’Europe doivent être évalués sur leur capacité à s’adapter à un autre design de marché et à d’autres cycles politiques.

Les nominations transfrontalières réussissent mieux lorsque le cahier des charges précise quelle connaissance du marché est indispensable dès le premier jour et laquelle peut se construire avec l’appui d’une équipe locale solide.

Le leadership sur le chemin critique

Les projets de la transition énergétique ont des chemins critiques longs : autorisations, raccordements, équipements, financement. Le leadership appartient à cette liste. Le bon directeur général, le bon directeur financier ou le bon président accélèrent tout le reste ; le mauvais ralentit tout. Les conseils et les investisseurs qui traitent les nominations de dirigeants avec la même rigueur qu’une décision d’investissement, avec un cahier des charges précis, une cartographie complète du marché et une évaluation fondée sur des preuves, bâtiront les plateformes qui durent.

Questions fréquentes