Liderazgo para la transición energética y las infraestructuras

El capital para renovables, redes, almacenamiento e hidrógeno ha dejado de ser la principal restricción de la transición energética. Ahora lo es el liderazgo. Son pocos los directivos capaces de llevar un proyecto desde la autorización hasta la operación comercial, financiarlo en condiciones competitivas y gestionarlo durante décadas, y todos los promotores, utilities y fondos de infraestructuras compiten por las mismas personas.

Por qué escasean los líderes de la transición energética

El sector exige a sus directivos dominar tres disciplinas a la vez. Deben conocer la ingeniería y la ejecución de proyectos lo suficiente como para valorar el riesgo técnico, los plazos de construcción y el desempeño de los contratistas. Deben manejarse con soltura en los mercados de capitales: project finance, contratos de venta de energía a largo plazo, refinanciación y rotación de activos. Y deben saber moverse en la regulación, la tramitación administrativa y el acceso a la red, donde el resultado depende tanto de la relación con las administraciones y las comunidades locales como de la calidad del expediente.

Cada una de estas competencias es habitual por separado. La combinación es escasa, porque las carreras se han desarrollado históricamente en compartimentos estancos: ingenieros en utilities y contratistas, financieros en bancos y fondos, especialistas regulatorios en ministerios, reguladores y despachos de abogados. Además, el sector ha crecido más deprisa que su cantera directiva. Muchas compañías que hoy gestionan grandes carteras eran start-ups hace poco, y quienes las construyeron deben ahora dirigir organizaciones de otra escala y complejidad.

En la transición energética, el dinero rara vez es el cuello de botella. La persona capaz de convertirlo en activos en operación sí lo es.

Promotor, operador, inversor: mentalidades distintas

Un error habitual al contratar es tratar la “experiencia en energía” como una única categoría. El modelo de negocio define el perfil directivo mucho más que la tecnología.

• Los promotores crean valor antes de que gire el primer aerogenerador. Sus líderes son emprendedores, asumen la caída natural de proyectos en la cartera y dominan los terrenos, la tramitación, la conexión a red y el momento adecuado para vender o financiar.
• Los productores independientes y operadores crean valor a lo largo de décadas. Sus líderes priorizan la disponibilidad, la disciplina de costes, la seguridad, la gestión de activos y la contratación a largo plazo. La previsibilidad es una virtud, no una debilidad.
• Los fondos de infraestructuras crean valor mediante la asignación de capital. Los directivos de sus participadas y sus operating partners piensan en entrada y salida, apalancamiento, gobierno corporativo y planes de creación de valor, sin perder de vista los activos físicos que poseen.
• Los operadores de red y las utilities crean valor dentro de un marco regulado. Sus líderes gestionan reguladores, grandes programas de inversión, la transformación de las plantillas y el escrutinio público.

Un excelente consejero delegado de un promotor puede tener dificultades al frente de una plataforma de operación, y un directivo veterano de una utility puede sentirse incómodo con el ritmo y el apetito de riesgo de un negocio de desarrollo. No es una debilidad de la persona. Es una cuestión de encaje, que debe resolverse en la definición del puesto y no descubrirse después del nombramiento.

Competencias directivas por modelo de negocio

La tabla siguiente resume lo que consejos e inversores deberían priorizar en cada modelo. Es un punto de partida para la definición del puesto, no un sustituto.

Modelo de negocio	Principal palanca de valor	Competencias directivas clave	Carencia típica a vigilar
Promotor	Creación de cartera y monetización en el momento oportuno	Originación, tramitación y acceso a red, estructuración de operaciones, tolerancia a la incertidumbre	Disciplina operativa a medida que madura la cartera
Productor independiente / operador	Disponibilidad, control de costes y contratos a largo plazo	Gestión de activos, contratos de mantenimiento, gestión del riesgo contratado y de mercado, cultura de seguridad	Agilidad comercial en mercados eléctricos volátiles
Plataforma de fondo de infraestructuras	Asignación de capital y creación de valor durante el periodo de inversión	Gobierno corporativo, reporting a inversores, M&A y refinanciación, construcción del equipo directivo	Profundidad en riesgo técnico y de construcción
Redes y utilities	Retribución regulada, fiabilidad y grandes programas de inversión	Relación con el regulador, ejecución de programas a gran escala, gestión de grupos de interés y plantillas	Rapidez y toma de decisiones emprendedora

Directivos del petróleo, el gas y las utilities: qué se transfiere y qué falta

Buena parte del talento directivo que hoy llega a las renovables, el almacenamiento y el hidrógeno procede del petróleo y el gas y de las utilities tradicionales. Los consejos aciertan al buscar ahí, pero deben tener claro qué están contratando.

Lo que suele transferirse bien:

• la ejecución de grandes proyectos de inversión complejos y la gestión de contratistas;
• el liderazgo en seguridad y el rigor operativo;
• la experiencia con gobiernos, compañías energéticas públicas y reguladores;
• la exposición a materias primas y trading, cada vez más relevante con la volatilidad de los mercados eléctricos.

Lo que a menudo falta:

• la soltura con proyectos más pequeños y numerosos y un ciclo de decisión más rápido y modular;
• el project finance y la disciplina de estructuras de capital basadas en ingresos contratados;
• la tramitación local y la relación con las comunidades, donde los proyectos se ganan o se pierden mucho antes de la construcción;
• la dirección de organizaciones más ligeras, sin las funciones de soporte de un gran grupo.

Los candidatos que triunfan suelen haber recorrido ya parte del camino: han dirigido una unidad de nuevas energías, un negocio gas-to-power o una joint venture con un promotor, o han pasado por el lado inversor. La evaluación debe buscar pruebas concretas de adaptación, no un entusiasmo declarado por la transición.

Qué necesitan los consejos del sector

Los consejos de administración del sector afrontan cuestiones propias, y su composición debe reflejarlas. Además de las competencias habituales en finanzas, auditoría y gobierno corporativo, se benefician de:

• experiencia regulatoria y en políticas públicas, para anticipar cambios en el diseño de mercado, los regímenes de apoyo y las normas de red antes de que afecten a las valoraciones;
• conocimiento de la tramitación y de los grupos de interés, incluida la relación con ayuntamientos y comunidades, que a menudo determina los plazos más que la ingeniería;
• experiencia en mercados de capitales y transacciones, para refinanciaciones, desinversiones parciales y ventas de plataformas;
• dominio del reporting de sostenibilidad, a medida que crecen las obligaciones de información y los inversores esperan datos coherentes y auditables;
• criterio sobre el riesgo técnico y de construcción, para que el consejo pueda cuestionar a la dirección sobre plazos, cadenas de suministro y exposición a contratistas.

En las plataformas participadas por inversores, la presidencia merece especial atención. Un presidente que entienda tanto los activos físicos como la lógica del fondo puede arbitrar entre las ambiciones de crecimiento y la realidad de la ejecución.

Contratar en Europa, Oriente Medio y Estados Unidos

El mercado de líderes de la transición energética es internacional, pero no es homogéneo.

• Europa cuenta con una cantera profunda de promotores y operadores, forjada en más de dos décadas de despliegue renovable. La competencia por consejeros delegados y directores financieros contrastados es intensa, y muchos están vinculados a planes de incentivos a largo plazo que encarecen un cambio.
• Oriente Medio, y el Golfo en particular, combina proyectos de gran escala con ambiciosos programas nacionales en solar, hidrógeno y redes. Los líderes deben trabajar con interlocutores soberanos y estatales y desarrollar talento local junto a las incorporaciones internacionales.
• Estados Unidos premia el dominio de un marco regulatorio y de incentivos propio y de estructuras de financiación de base fiscal. Los directivos que se mueven entre Estados Unidos y Europa deben evaluarse por su capacidad de adaptarse a otro diseño de mercado y a otros ciclos políticos.

Los nombramientos transfronterizos funcionan mejor cuando la definición del puesto deja claro qué conocimiento del mercado es imprescindible desde el primer día y cuál puede construirse con el apoyo de un buen equipo local.

El liderazgo en la ruta crítica

Los proyectos de la transición energética tienen rutas críticas largas: permisos, conexiones a red, equipos, financiación. El liderazgo pertenece a esa lista. El consejero delegado, el director financiero o el presidente adecuados aceleran todo lo demás; los equivocados lo retrasan todo. Los consejos y los inversores que abordan los nombramientos directivos con el mismo rigor que una decisión de inversión, con una definición precisa del puesto, un mapa de mercado completo y una evaluación basada en evidencias, construirán las plataformas que perduren.

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