Perché la successione del CEO va pianificata con cinque anni di anticipo

La maggior parte dei consigli di amministrazione inizia a lavorare seriamente sulla successione del CEO solo quando il titolare annuncia l’uscita, il mandato si avvicina alla scadenza o una crisi impone la questione. A quel punto il consiglio non sceglie più tra opzioni: sceglie tra ciò che resta. Il piano di successione del CEO funziona meglio quando parte circa cinque anni prima della transizione prevista ed è trattato come un processo permanente del consiglio, non come un progetto occasionale.

Perché pianificare tardi riduce le opzioni

Un CEO non si forma in diciotto mesi. I candidati interni hanno bisogno di anni di esposizione a ruoli che non hanno ancora ricoperto: gestire un conto economico completo, guidare una ristrutturazione, relazionarsi con gli investitori, lavorare con il consiglio. Se questo sviluppo non è avvenuto quando il consiglio inizia a cercare, il bacino interno è di fatto chiuso e la decisione scivola verso un’assunzione esterna.

Pianificare tardi restringe la scelta anche in altri modi:

• I migliori talenti interni se ne vanno. I dirigenti che non vedono un percorso credibile verso il vertice accettano offerte altrove, spesso due o tre anni prima che la posizione si liberi.
• La ricerca esterna diventa reattiva. Tempi compressi favoriscono i candidati disponibili rispetto a quelli giusti e indeboliscono la posizione negoziale del consiglio.
• Il profilo è definito dal passato. Sotto pressione, i consigli tendono a cercare una versione migliorata del CEO uscente invece del leader di cui ha bisogno la prossima strategia.
• Gli stakeholder se ne accorgono. Investitori, finanziatori e clienti chiave leggono una successione impreparata come una debolezza di governance.

Il consiglio che inizia a pianificare la successione quando il CEO si dimette non sta pianificando: sta reclutando sotto pressione.

Partire dalla strategia, non dal titolare

Il primo compito è definire che cosa servirà all’azienda dal suo CEO tra cinque o sette anni, non oggi. Significa tradurre il piano strategico in requisiti di leadership. Un’azienda che passa dalla crescita domestica all’espansione internazionale, da una guida incentrata sul fondatore a una governance istituzionale, o dalla crescita organica alle acquisizioni, avrà bisogno di un leader diverso in ciascuna fase.

Un profilo utile del futuro CEO copre di norma quattro dimensioni:

• Agenda strategica: le tre o quattro decisioni che il prossimo CEO dovrà prendere o realizzare.
• Esperienza: le situazioni che il candidato deve aver già affrontato, come integrazioni, mercati dei capitali, scrutinio regolamentare o trasformazione.
• Capacità di leadership: come la persona deve guidare, decidere e costruire una squadra in quel contesto.
• Rapporto con il consiglio e gli azionisti: il modello di governance in cui opererà il CEO, che sia quotato, partecipato da private equity o familiare.

Il profilo deve essere messo per iscritto, approvato dall’intero consiglio e rivisto ogni anno. Diventa il riferimento rispetto al quale vengono valutati i candidati interni ed esterni.

Costruire la pipeline interna

La maggior parte delle aziende ha dirigenti ad alto potenziale. Poche li preparano deliberatamente al ruolo di CEO. Questa preparazione richiede che il consiglio, il CEO e il responsabile delle risorse umane concordino un piccolo gruppo di potenziali successori, di solito da tre a cinque, e offrano a ciascuno le esperienze richieste dal profilo futuro.

Le leve di sviluppo più efficaci sono pratiche, non accademiche:

• Ruoli di sviluppo: portare un responsabile di funzione alla direzione generale, o un direttore di divisione a un ruolo con responsabilità internazionale o di gruppo.
• Incarichi sfidanti: guidare un’acquisizione, una ristrutturazione, l’ingresso in un mercato o un importante programma di trasformazione.
• Esposizione al consiglio: presentare al consiglio e ai suoi comitati, partecipare alle sessioni strategiche e costruire rapporti di lavoro con gli amministratori non esecutivi.
• Prospettiva esterna: un incarico di amministratore in un’altra società, o un contatto strutturato con investitori e analisti.
• Coaching e assessment: una valutazione indipendente e basata su evidenze della maturità di ciascun candidato, ripetuta nel tempo per misurarne i progressi.

La maturità va monitorata con franchezza: pronto ora, pronto tra due o tre anni, oppure successore improbabile. Una pipeline in cui tutti sono definiti ad alto potenziale non è una pipeline.

Confrontarsi con il mercato esterno, con discrezione

I candidati interni possono essere giudicati correttamente solo rispetto al mercato. Senza un riferimento esterno, il consiglio non ha modo di sapere se il suo miglior candidato interno è davvero forte o semplicemente il migliore disponibile in casa.

Il benchmark esterno consiste nel mappare i leader che si adatterebbero al profilo futuro, presso concorrenti, settori adiacenti e altre geografie, e nel seguirne le traiettorie per diversi anni. Va condotto con assoluta discrezione: nessun annuncio, nessun approccio formale finché il consiglio non decide di avviare una ricerca e nessun segnale al mercato o ai candidati interni che possa essere frainteso. Una mappatura periodica e riservata offre al consiglio una visione realistica di ciò che esiste ed evita, più avanti, una ricerca affrettata e dispersiva.

Un calendario quinquennale per il consiglio

I tempi esatti variano, ma la sequenza seguente riflette il modo in cui una transizione pianificata del CEO è tipicamente strutturata.

Periodo	Azioni del consiglio
Anno −5	Inserire la successione del CEO nell’agenda formale del consiglio; affidarne la responsabilità al presidente o al comitato nomine; concordare il processo e le regole di riservatezza
Anno −4	Definire il profilo del futuro CEO a partire dal piano strategico; individuare da tre a cinque potenziali successori interni; commissionare un assessment indipendente
Anno −3	Avviare ruoli di sviluppo e incarichi sfidanti; aumentare l’esposizione dei candidati al consiglio; realizzare un primo benchmark esterno riservato
Anno −2	Rivalutare la maturità interna; aggiornare la mappatura del mercato; rivedere il profilo alla luce dei cambiamenti strategici; concordare con il CEO la finestra di transizione
Anno −1	Decidere tra nomina interna, ricerca completa o entrambe; condurre le valutazioni finali; preparare l’annuncio e il piano di comunicazione
Anno 0	Nominare e annunciare; gestire il passaggio di consegne; sostenere l’inserimento del nuovo CEO e la retention dei candidati interni non scelti

Il CEO uscente e il rischio di una corsa di cavalli

Il CEO in carica ha un ruolo essenziale: sviluppare i successori, dare loro visibilità e condividere un giudizio onesto sui loro punti di forza. Ma la decisione spetta al consiglio. Un CEO che controlla il processo può, consapevolmente o meno, favorire un successore a propria immagine, ritardare i tempi o scoraggiare candidati forti che mettono in discussione il suo approccio.

Il consiglio deve anche evitare di trasformare la successione in una corsa di cavalli pubblica. Quando i candidati sanno di competere apertamente, la collaborazione nel comitato esecutivo ne risente, si formano fazioni interne e chi non viene scelto di solito se ne va, portando con sé conoscenze e relazioni. È preferibile sviluppare più candidati senza dichiarare una competizione, mantenere riservata la valutazione e comunicare una decisione chiara una volta presa. La retention dei dirigenti non scelti va pianificata con la stessa cura della nomina stessa.

In sintesi: due piani, un’unica disciplina

Ogni consiglio ha bisogno di due piani distinti. Un piano di successione d’emergenza indica chi subentrerebbe immediatamente, ad interim, se il CEO uscisse in modo inatteso, e stabilisce come il consiglio comunicherebbe e deciderebbe nei primi giorni. Una successione pianificata è il processo pluriennale qui descritto, pensato per individuare il miglior CEO permanente al momento giusto.

I due piani si rafforzano a vicenda. Il piano d’emergenza protegge l’azienda nel breve periodo; il piano di lungo periodo garantisce che, quando arriverà il momento, il consiglio scelga tra un insieme preparato di candidati interni ed esterni. Iniziare cinque anni prima non è un eccesso di prudenza. È ciò che consente al consiglio di compiere la nomina più importante che dovrà supervisionare con tempo, evidenze e una vera possibilità di scelta.

Domande frequenti