Porque é que o plano de sucessão do CEO deve começar cinco anos antes

A maioria dos conselhos de administração só começa a trabalhar seriamente a sucessão do CEO quando o titular anuncia a saída, quando o mandato se aproxima do fim ou quando uma crise impõe a questão. Nesse momento, o conselho já não escolhe entre opções: escolhe entre o que resta. O plano de sucessão do CEO funciona melhor quando começa cerca de cinco anos antes da transição prevista e é tratado como um processo permanente do conselho, e não como um projeto pontual.

Porque é que o planeamento tardio reduz as opções

Não se forma um CEO em dezoito meses. Os candidatos internos precisam de anos de exposição a funções que ainda não desempenharam: gerir uma conta de exploração completa, liderar uma reestruturação, relacionar-se com investidores, trabalhar com o conselho. Se esse desenvolvimento não aconteceu quando o conselho começa a procurar, o campo interno está, na prática, fechado e a decisão resvala para uma contratação externa.

O planeamento tardio estreita a escolha também de outras formas:

• O melhor talento interno sai. Executivos seniores que não veem um caminho credível até ao topo aceitam propostas noutras empresas, muitas vezes dois ou três anos antes de surgir a vaga.
• A procura externa torna-se reativa. Um calendário comprimido favorece candidatos disponíveis em vez de candidatos certos e enfraquece a posição negocial do conselho.
• O perfil é definido pelo passado. Sob pressão, os conselhos tendem a procurar uma versão melhorada do CEO que sai, em vez do líder de que a próxima estratégia precisa.
• Os stakeholders reparam. Investidores, financiadores e clientes-chave leem uma sucessão impreparada como uma fragilidade de governo societário.

O conselho que começa a planear a sucessão quando o CEO se demite não está a planear: está a recrutar sob pressão.

Partir da estratégia, não do titular

A primeira tarefa é definir o que a empresa vai precisar do seu CEO daqui a cinco a sete anos, e não o que precisa hoje. Isso significa traduzir o plano estratégico em requisitos de liderança. Uma empresa que passa do crescimento doméstico para a expansão internacional, de uma gestão liderada pelo fundador para um governo institucional, ou do crescimento orgânico para aquisições, precisará de um líder diferente em cada fase.

Um perfil útil do futuro CEO cobre normalmente quatro dimensões:

• Agenda estratégica: as três ou quatro decisões que o próximo CEO terá de tomar ou executar.
• Experiência: as situações que o candidato já deve ter enfrentado, como integrações, mercado de capitais, escrutínio regulatório ou transformação.
• Capacidades de liderança: a forma como a pessoa deve liderar, decidir e construir uma equipa nesse contexto.
• Relação com o conselho e os acionistas: o modelo de governo em que o CEO vai operar, seja cotado, participado por private equity ou familiar.

O perfil deve ser escrito, aprovado pelo conselho em pleno e revisto todos os anos. Torna-se a referência contra a qual são avaliados os candidatos internos e externos.

Construir o pipeline interno

A maioria das empresas tem executivos de elevado potencial. Menos empresas os preparam deliberadamente para a função de CEO. Essa preparação exige que o conselho, o CEO e o responsável de recursos humanos acordem um pequeno grupo de potenciais sucessores, normalmente entre três e cinco, e proporcionem a cada um as experiências que o perfil futuro exige.

As alavancas de desenvolvimento mais eficazes são práticas, não académicas:

• Funções de desenvolvimento: passar um responsável funcional para gestão geral, ou um diretor de divisão para uma função com responsabilidade internacional ou de grupo.
• Missões exigentes: liderar uma aquisição, uma reestruturação, a entrada num mercado ou um grande programa de transformação.
• Exposição ao conselho: apresentar ao conselho e às suas comissões, participar em sessões de estratégia e construir relações de trabalho com os administradores não executivos.
• Perspetiva externa: um mandato não executivo noutra empresa, ou contacto estruturado com investidores e analistas.
• Coaching e avaliação: avaliação independente e baseada em evidência da prontidão de cada candidato, repetida ao longo do tempo para medir a evolução.

A prontidão deve ser acompanhada com franqueza: pronto agora, pronto dentro de dois a três anos, ou sucessor improvável. Um pipeline em que todos são descritos como de elevado potencial não é um pipeline.

Comparar com o mercado externo, com discrição

Os candidatos internos só podem ser avaliados corretamente face ao mercado. Sem uma referência externa, o conselho não tem forma de saber se o seu melhor candidato interno é realmente forte ou apenas o melhor disponível dentro de casa.

O benchmarking externo consiste em mapear os líderes que se ajustariam ao perfil futuro, em concorrentes, setores adjacentes e outras geografias, e acompanhar as suas trajetórias ao longo de vários anos. Deve ser feito com total discrição: sem anúncios, sem abordagem formal até o conselho decidir abrir uma procura e sem qualquer sinal ao mercado ou aos candidatos internos que possa ser mal interpretado. Um mapa de mercado periódico e confidencial dá ao conselho uma visão realista do que existe e evita, mais tarde, uma procura apressada e dispersa.

Um calendário de cinco anos para o conselho

O calendário exato varia, mas a sequência abaixo reflete a forma como uma transição planeada de CEO é tipicamente estruturada.

Período	Ações do conselho
Ano −5	Colocar a sucessão do CEO na agenda formal do conselho; atribuir a responsabilidade ao presidente ou a uma comissão de nomeações; acordar o processo e as regras de confidencialidade
Ano −4	Definir o perfil do futuro CEO a partir do plano estratégico; identificar três a cinco potenciais sucessores internos; encomendar uma avaliação independente
Ano −3	Lançar funções de desenvolvimento e missões exigentes; aumentar a exposição dos candidatos ao conselho; realizar um primeiro benchmark externo confidencial
Ano −2	Reavaliar a prontidão interna; atualizar o mapa de mercado; rever o perfil face a alterações da estratégia; acordar com o CEO a janela provável de transição
Ano −1	Decidir entre nomeação interna, procura completa ou ambas; conduzir as avaliações finais; preparar o anúncio e o plano de comunicação aos stakeholders
Ano 0	Nomear e anunciar; gerir a passagem de testemunho; apoiar a integração do novo CEO e a retenção dos candidatos internos não escolhidos

O CEO que sai e o risco de uma corrida de cavalos

O CEO em funções tem um papel essencial: desenvolver sucessores, dar-lhes exposição e partilhar uma visão honesta dos seus pontos fortes. Mas a decisão pertence ao conselho. Um CEO que controla o processo pode, consciente ou inconscientemente, favorecer um sucessor à sua imagem, atrasar o calendário ou desencorajar candidatos fortes que questionem a sua abordagem.

O conselho deve também evitar transformar a sucessão numa corrida de cavalos pública. Quando os candidatos sabem que competem abertamente, a colaboração na comissão executiva ressente-se, formam-se fações internas e os preteridos acabam normalmente por sair, levando consigo conhecimento e relações. É preferível desenvolver vários candidatos sem declarar uma competição, manter a avaliação confidencial e comunicar uma decisão clara quando for tomada. A retenção dos executivos não escolhidos deve ser planeada com o mesmo cuidado que a própria nomeação.

Em síntese: dois planos, uma disciplina

Todos os conselhos precisam de dois planos distintos. Um plano de sucessão de emergência indica quem assumiria de imediato, a título interino, se o CEO saísse inesperadamente, e define como o conselho comunicaria e decidiria nos primeiros dias. Uma sucessão planeada é o processo a vários anos aqui descrito, desenhado para encontrar o melhor CEO permanente no momento certo.

Os dois planos reforçam-se mutuamente. O plano de emergência protege a empresa no curto prazo; o plano de longo prazo garante que, quando chegar o momento, o conselho escolhe entre um conjunto preparado de candidatos internos e externos. Começar cinco anos antes não é excesso de prudência. É o que permite ao conselho fazer a nomeação mais importante que irá supervisionar com tempo, evidência e verdadeira escolha.

Perguntas frequentes