Tornar-se administrador não executivo: guia prático para executivos

Para muitos executivos seniores, um primeiro lugar não executivo é o passo natural seguinte: uma forma de aplicar um critério conquistado com anos de experiência para além de uma única empresa, preparar uma carreira de portefólio ou alargar a perspetiva antes da próxima função executiva. No entanto, executivos muito capazes surpreendem-se com a dificuldade em conseguir a primeira nomeação. Os conselhos não nomeiam cargos impressionantes; nomeiam quem preenche uma lacuna específica, e o caminho de entrada raramente é o que os executivos esperam.

Porque nomeiam os conselhos: lacunas de competências, não títulos

Um conselho de administração recruta um administrador não executivo quando o presidente, normalmente apoiado pela comissão de nomeações, identifica algo que falta ao órgão. Pode ser conhecimento setorial para um novo mercado, competência financeira para presidir à comissão de auditoria, experiência em tecnologia ou cibersegurança, exposição internacional, ou a experiência de ter conduzido uma empresa numa transação ou num processo de recuperação. É a matriz de competências, e não a senioridade do candidato, que define o perfil.

Isto tem uma consequência prática. Um diretor-geral de divisão com profunda experiência num mercado regulado pode ser um candidato mais forte para um determinado conselho do que o CEO de um grupo de um setor sem relação. Antes de procurar um lugar, o executivo deve conseguir responder numa só frase a uma pergunta: que problema do conselho resolvo eu?

• Competência funcional: finanças, risco, tecnologia, pessoas, jurídico ou regulatório.
• Conhecimento do setor ou do mercado: os clientes, concorrentes e reguladores que o conselho precisa de compreender.
• Experiência situacional: crescimento, internacionalização, M&A, reestruturação, sucessão, entrada em bolsa ou venda.
• Capacidade para comissões: credibilidade para integrar e, com o tempo, presidir às comissões de auditoria, de remunerações ou de risco.

Posicionamento: um CV de board não é um CV executivo

Um CV executivo é um registo de resultados: equipas lideradas, receitas aumentadas, custos reduzidos, projetos concluídos. Um CV de board responde a outra pergunta: como irá esta pessoa contribuir para a governação, o questionamento e a supervisão? Presidentes e consultores de executive search leem-no para perceber o critério, não a atividade.

Um bom CV de board tem normalmente duas páginas e abre com um perfil curto que indica o valor que oferece a um conselho. Depois destaca a exposição relevante: reportar a um conselho, apresentar a investidores, trabalhar com comissões de auditoria e de remunerações, lidar com reguladores, participar em transações. O detalhe operacional é condensado. Os cargos de governação já existentes, incluindo conselhos consultivos, fundações e conselhos de subsidiárias, ganham destaque.

O posicionamento vai além do documento. Uma narrativa clara e coerente no CV, nos perfis profissionais e nas conversas com presidentes de conselho vale mais do que uma longa lista de conquistas. Formação em governo societário, disponível em institutos de administradores e escolas de gestão na maioria dos países europeus, demonstra compromisso e dá um vocabulário comum com administradores experientes.

A verdadeira mudança: da mentalidade executiva à não executiva

A transição mais difícil não está no CV, mas no comportamento. Os executivos são formados para decidir e executar. Os não executivos estão lá para supervisionar, questionar e apoiar, sem gerir o negócio.

Dimensão	Mentalidade executiva	Mentalidade não executiva
Papel	Gere o negócio	Supervisiona e desafia quem o gere
Autoridade	Individual, exercida através da hierarquia	Coletiva, exercida através do conselho
Informação	Direta, detalhada e contínua	Filtrada, periódica e fornecida pela gestão
Horizonte temporal	Cumprir o plano deste ano	Valor de longo prazo, estratégia e risco
Contributo	Respostas e decisões	Perguntas e critério
Relação com o CEO	Par ou superior hierárquico	Crítico construtivo, nunca um gestor-sombra
Medida de sucesso	Resultados alcançados	Qualidade das decisões do conselho

Um executivo é pago para ter as respostas. Um não executivo é nomeado para fazer as perguntas certas.

De onde surgem as oportunidades em conselhos

Poucos primeiros lugares em conselhos são anunciados. A maioria surge por um número reduzido de canais, e uma abordagem deliberada funciona melhor do que esperar pelo convite.

• Empresas de executive search com prática de boards. Muitas nomeações em sociedades cotadas e em grandes empresas privadas são conduzidas por empresas de search. Ser conhecido pelos partners certos, com uma proposta clara do que traz, vale mais do que distribuir o CV em larga escala.
• Redes dos presidentes de conselho. Os presidentes recorrem frequentemente a pessoas com quem trabalharam ou que lhes são recomendadas por pares de confiança. As relações com presidentes e administradores não executivos em funções são o ativo mais valioso numa procura de lugar em conselho.
• Conselhos de participadas de private equity. Os investidores nomeiam regularmente administradores independentes e presidentes nas suas participadas, valorizando experiência operacional e a capacidade de trabalhar a um ritmo exigente em função de um plano de investimento.
• Conselhos de organizações sem fins lucrativos, do setor público e conselhos consultivos. Fundações, universidades, ordens profissionais e conselhos consultivos de empresas em crescimento oferecem experiência real de governação e são muitas vezes a primeira linha de um CV de board.
• Conselhos de subsidiárias e joint ventures do próprio grupo. Dão exposição aos deveres legais e à dinâmica de um conselho enquanto se mantém a função executiva.

Estes lugares de transição devem ser escolhidos com cuidado: um conselho que governa de facto ensina mais do que um nome prestigiante com pouca substância.

Disponibilidade e conflitos com a função atual

Um lugar não executivo raramente se resume aos poucos dias por ano que aparenta. Para além das reuniões agendadas, a preparação, o trabalho em comissões, as visitas às operações, as sessões de estratégia e o contacto informal com o presidente e o CEO somam-se. Numa crise, numa transação ou numa sucessão do CEO, o compromisso pode aumentar de forma acentuada e sem pré-aviso. Os conselhos vão perguntar se o candidato tem disponibilidade para responder quando é preciso.

Para um executivo em funções, a primeira conversa é com o empregador. A maioria dos contratos e das políticas de grupo exige autorização para cargos externos, e muitas empresas limitam os seus executivos a um único lugar em conselhos de terceiros. Essa conversa com o CEO ou o presidente deve abordar:

• o tempo necessário e a forma de o conciliar com a função executiva;
• eventuais conflitos de interesses com clientes, fornecedores, concorrentes ou acionistas;
• se a remuneração do cargo fica com o próprio ou com o empregador;
• o benefício para o empregador, em perspetiva alargada e desenvolvimento.

Tratado com transparência, um lugar externo é muitas vezes bem recebido como desenvolvimento de um futuro líder de topo. Levantado tarde, pode prejudicar a confiança.

Due diligence antes de aceitar

Entrar num conselho implica deveres legais e exposição pessoal. A due diligence deve ser tão rigorosa como para uma nova função executiva e, em certos aspetos, mais ainda, porque um não executivo tem muito menos visibilidade sobre o dia a dia da empresa.

A due diligence menos tangível conta tanto quanto a outra. Como conduz o presidente as reuniões? A divergência é bem-vinda ou apenas tolerada? Os não executivos recebem a documentação a tempo de a ler com atenção? A relação entre o presidente e o CEO é construtiva? Um conselho com uma cultura frágil pode expor os seus administradores a risco, seja qual for a qualidade do negócio.

O primeiro ano num conselho

O primeiro ano serve para conquistar credibilidade. Um programa de integração estruturado deve incluir reuniões com a equipa executiva, visitas às operações, sessões sobre estratégia, risco e enquadramento regulatório, e tempo com os auditores. Se a empresa não o oferecer, peça-o.

Nas primeiras reuniões, um novo administrador faz bem em ouvir mais do que fala, sem ficar calado demasiado tempo. Poucas perguntas bem preparadas demonstram mais valor do que intervenções frequentes. Importa perceber onde termina a supervisão e começa a gestão, e resistir à tentação de resolver problemas operacionais que pertencem à equipa executiva. Construa relações fora da sala do conselho, em particular com o presidente, respeitando a autoridade do CEO. No final do ano, um novo administrador deve saber dizer onde o conselho acrescenta valor e onde pode melhorar.

Um lugar que se conquista, não que se recebe

Uma primeira nomeação não executiva raramente resulta de uma única candidatura. Nasce de uma proposta clara, de um perfil preparado para o conselho, de relações com presidentes e consultores de search e, muitas vezes, de um lugar de transição que demonstra capacidade de governação. Os executivos que se preparam cedo, ainda em funções executivas, têm mais escolha. Os que encaram o primeiro lugar como uma responsabilidade e não como um prémio são os que são convidados para o seguinte.

Perguntas frequentes