Convertirse en consejero independiente: guía práctica para directivos

Para muchos altos directivos, un primer puesto de consejero no ejecutivo es el siguiente paso natural: una forma de aplicar un criterio forjado con los años más allá de una sola empresa, preparar una carrera de portafolio o ampliar la perspectiva antes del próximo cargo ejecutivo. Sin embargo, directivos muy capaces se sorprenden de lo difícil que resulta lograr el primer nombramiento. Los consejos no nombran cargos llamativos; nombran a personas que cubren una carencia concreta, y la vía de entrada rara vez es la que se espera.

Por qué nombra un consejo: carencias de competencias, no títulos

Un consejo de administración incorpora a un consejero independiente cuando su presidente, normalmente con el apoyo de la comisión de nombramientos, identifica algo que le falta. Puede ser conocimiento sectorial para un nuevo mercado, experiencia financiera para presidir la comisión de auditoría, experiencia en tecnología o ciberseguridad, visión internacional, o haber dirigido una empresa a través de una operación corporativa o una reestructuración. Es la matriz de competencias, y no la antigüedad del candidato, la que define el perfil.

Esto tiene una consecuencia práctica. Un director general de división con amplia experiencia en un mercado regulado puede ser mejor candidato para un consejo concreto que el consejero delegado de un grupo de un sector sin relación. Antes de buscar un puesto, un directivo debe poder responder en una sola frase a una pregunta: ¿qué problema del consejo resuelvo yo?

• Experiencia funcional: finanzas, riesgos, tecnología, personas, jurídico o regulatorio.
• Conocimiento del sector o del mercado: los clientes, competidores y reguladores que el consejo necesita entender.
• Experiencia situacional: crecimiento, internacionalización, fusiones y adquisiciones, reestructuración, sucesión, salida a bolsa o venta.
• Capacidad para comisiones: credibilidad para formar parte y, con el tiempo, presidir las comisiones de auditoría, retribuciones o riesgos.

Posicionamiento: un CV de consejero no es un CV de directivo

Un CV de directivo es un registro de resultados: equipos dirigidos, ingresos aumentados, costes reducidos, proyectos completados. Un CV de consejero responde a otra pregunta: ¿cómo contribuirá esta persona al gobierno corporativo, al cuestionamiento y a la supervisión? Presidentes y consultores de executive search lo leen para entender el criterio, no la actividad.

Un buen CV de consejero suele ocupar dos páginas y se abre con un perfil breve que expresa el valor que aporta a un consejo. Después destaca la exposición relevante: reportar a un consejo, presentar a inversores, trabajar con las comisiones de auditoría y retribuciones, tratar con reguladores, participar en operaciones corporativas. El detalle operativo se condensa. Los cargos de gobierno ya ejercidos, como consejos asesores, patronatos o consejos de filiales, ganan protagonismo.

El posicionamiento va más allá del documento. Un relato claro y coherente en el CV, los perfiles profesionales y las conversaciones con presidentes pesa más que una larga lista de logros. La formación en gobierno corporativo, que ofrecen institutos de consejeros y escuelas de negocios en la mayoría de los países europeos, demuestra compromiso y proporciona un vocabulario común con consejeros experimentados.

El verdadero cambio: de la mentalidad ejecutiva a la de consejero

La transición más difícil no está en el CV, sino en el comportamiento. Los directivos están formados para decidir y ejecutar. Los consejeros no ejecutivos están para supervisar, cuestionar y apoyar, sin dirigir el negocio.

Dimensión	Mentalidad ejecutiva	Mentalidad de consejero
Papel	Dirige el negocio	Supervisa y cuestiona a quienes lo dirigen
Autoridad	Individual, ejercida a través de la jerarquía	Colegiada, ejercida a través del consejo
Información	Directa, detallada y continua	Filtrada, periódica y facilitada por la dirección
Horizonte	Cumplir el plan de este año	Valor a largo plazo, estrategia y riesgos
Contribución	Respuestas y decisiones	Preguntas y criterio
Relación con el consejero delegado	Par o superior jerárquico	Crítico constructivo, nunca un gestor en la sombra
Medida del éxito	Resultados obtenidos	Calidad de las decisiones del consejo

A un directivo se le paga por tener las respuestas. A un consejero se le nombra para hacer las preguntas adecuadas.

De dónde salen las oportunidades en consejos

Pocos primeros puestos de consejero se anuncian. La mayoría llegan por un número reducido de canales, y un enfoque deliberado funciona mejor que esperar la llamada.

• Firmas de executive search con práctica de consejos. Muchos nombramientos en sociedades cotizadas y grandes empresas privadas se gestionan a través de ellas. Ser conocido por los socios adecuados, con una propuesta clara, importa más que difundir el CV de forma masiva.
• Las redes de los presidentes. Los presidentes recurren a menudo a personas con las que han trabajado o que les recomiendan colegas de confianza. Las relaciones con presidentes y consejeros en activo son el activo más valioso en la búsqueda de un puesto.
• Consejos de participadas de private equity. Los inversores nombran con regularidad consejeros independientes y presidentes en sus participadas, y valoran la experiencia operativa y la capacidad de trabajar a buen ritmo con un plan de inversión.
• Consejos de entidades sin ánimo de lucro, del sector público y consejos asesores. Fundaciones, universidades, colegios profesionales y consejos asesores de empresas en crecimiento ofrecen experiencia real de gobierno y suelen ser la primera línea de un CV de consejero.
• Consejos de filiales y sociedades conjuntas del propio grupo. Permiten conocer los deberes legales y la dinámica de un consejo sin dejar el cargo ejecutivo.

Estos puestos de aprendizaje deben elegirse con cuidado: un consejo que gobierna de verdad enseña más que un nombre prestigioso con poco contenido.

Dedicación y conflictos con el cargo actual

Un puesto de consejero rara vez se limita a los pocos días al año que aparenta. Además de las reuniones previstas, la preparación, el trabajo en comisiones, las visitas a centros, las jornadas de estrategia y el contacto informal con el presidente y el consejero delegado se van sumando. En una crisis, una operación corporativa o una sucesión del primer ejecutivo, la dedicación puede aumentar mucho y sin previo aviso. Los consejos preguntarán si el candidato tiene capacidad para responder cuando importa.

Para un directivo en activo, la primera conversación es con su empresa. La mayoría de los contratos y de las políticas de grupo exigen autorización para cargos externos, y muchas compañías limitan a sus directivos a un único consejo externo. Esa conversación con el consejero delegado o el presidente debe abordar:

• el tiempo necesario y cómo compatibilizarlo con el cargo ejecutivo;
• posibles conflictos de interés con clientes, proveedores, competidores o accionistas;
• si la retribución como consejero corresponde a la persona o a la empresa;
• el beneficio para la empresa, en perspectiva y desarrollo.

Planteado con transparencia, un puesto externo suele verse como desarrollo para un futuro alto directivo. Planteado tarde, puede dañar la confianza.

Due diligence antes de aceptar

Incorporarse a un consejo conlleva deberes legales y exposición personal. La due diligence debe ser tan rigurosa como ante un nuevo cargo ejecutivo, y en ciertos aspectos más, porque un consejero tiene mucha menos visibilidad sobre el día a día de la empresa.

La due diligence menos tangible importa igual. ¿Cómo dirige el presidente las reuniones? ¿Se agradece el desacuerdo o solo se tolera? ¿Reciben los consejeros la documentación con tiempo para leerla bien? ¿Es constructiva la relación entre el presidente y el consejero delegado? Un consejo con una cultura débil puede exponer a sus miembros a riesgos, sea cual sea la calidad del negocio.

El primer año en un consejo

El primer año sirve para ganarse la credibilidad. Un programa de acogida estructurado debe incluir reuniones con el equipo directivo, visitas a centros, sesiones sobre estrategia, riesgos y marco regulatorio, y tiempo con los auditores. Si la empresa no lo ofrece, conviene pedirlo.

En las primeras reuniones, un nuevo consejero hace bien en escuchar más de lo que habla, sin permanecer callado demasiado tiempo. Unas pocas preguntas bien preparadas aportan más que intervenciones frecuentes. Hay que entender dónde termina la supervisión y empieza la gestión, y resistir la tentación de resolver problemas operativos que corresponden al equipo directivo. También conviene construir relaciones fuera de la sala del consejo, sobre todo con el presidente, respetando la autoridad del consejero delegado. Al final del año, un nuevo consejero debe poder decir dónde aporta valor el consejo y dónde puede mejorar.

Un puesto que se gana, no que se concede

Un primer nombramiento como consejero rara vez es fruto de una sola candidatura. Surge de una propuesta clara, un perfil preparado para el consejo, relaciones con presidentes y consultores de search y, a menudo, un puesto de aprendizaje que demuestra capacidad de gobierno. Los directivos que se preparan pronto, aún en su cargo ejecutivo, tienen más donde elegir. Quienes ven el primer puesto como una responsabilidad y no como un premio son los que reciben la invitación al siguiente.

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