Construir equipas de gestão para estratégias de buy and build

O buy and build tornou-se um dos planos de criação de valor mais comuns em private equity: adquirir uma plataforma sólida, juntar-lhe negócios complementares, integrá-los e vender um grupo maior e mais profissionalizado a um múltiplo superior. A lógica financeira é bem conhecida. O que raramente é planeado com o mesmo rigor é a equipa de gestão, que tem de mudar à medida que o grupo cresce, e quase sempre mais depressa do que as próprias pessoas esperam.

Porque é que o buy and build é, antes de mais, uma questão de liderança

À entrada, a plataforma é tipicamente uma empresa bem gerida, com uma determinada dimensão, liderada por uma equipa que conhece o mercado, os clientes e as pessoas. A tese de investimento pede depois a essa mesma equipa algo diferente: identificar alvos, fechar transações, integrar empresas com culturas e sistemas próprios e gerir um grupo com várias localizações, muitas vezes em vários países, sem deixar de cumprir o orçamento.

São competências distintas. Gerir bem uma empresa não significa saber adquirir e integrar outras. Integrar três add-ons não significa ser capaz de liderar um grupo de quinze. Na maioria dos planos de buy and build que ficam aquém do previsto, as operações em si eram razoáveis; a organização é que não conseguiu absorvê-las ao ritmo que o plano exigia.

A equipa que conquista a plataforma raramente é a equipa que integra a décima aquisição.

Como mudam as necessidades de liderança à medida que a plataforma cresce

Uma forma útil de planear é cruzar as necessidades de liderança com a fase do plano, em vez de rever a equipa apenas quando surge um problema. As fases abaixo são indicativas; as transições importam mais do que o número exato de aquisições.

Fase da plataforma	Desafio principal	Necessidades de liderança
Plataforma (entrada)	Profissionalizar a base e preparar as aquisições	CEO comprometido com uma estratégia de aquisições; CFO capaz de assegurar o reporte ao acionista, o financiamento e a due diligence; primeira visão do modelo operativo alvo
3 a 5 add-ons	Executar operações e integrá-las sem perturbar o negócio central	Responsável de corporate development; responsável de integração dedicado; regras claras sobre o que é centralizado; plano de retenção dos fundadores-chave adquiridos
Grupo consolidado	Gerir uma organização com várias entidades como uma só empresa	COO ou responsável de operações do grupo; funções corporativas em finanças, recursos humanos e sistemas; diretores-gerais locais com mandatos claros; cultura e incentivos comuns
Pré-saída	Demonstrar ao próximo comprador um grupo credível e autónomo	CEO e CFO capazes de apresentar uma equity story coerente; profundidade de sucessão abaixo da equipa de topo; governo societário e reporte sólidos

Construir o motor de M&A

Na fase de plataforma, as aquisições são muitas vezes conduzidas pelo CEO e pelo CFO, com o apoio da equipa de investimento do fundo e de assessores externos. Funciona nas primeiras uma ou duas transações. A partir daí, a falta de uma função dedicada torna-se um estrangulamento: o pipeline enfraquece, a due diligence é feita à pressa e a atenção da equipa de topo afasta-se do negócio existente.

Há geralmente duas funções que fazem a diferença:

• Responsável de corporate development. Gere o pipeline de alvos, constrói relações com fundadores muito antes de uma operação ser possível, coordena a due diligence e os assessores. Os melhores perfis combinam experiência transacional com o juízo de um gestor operacional sobre o que vai, de facto, encaixar.
• Responsável de integração. Responde pelos primeiros meses após o fecho: sistemas, reporte, pessoas, clientes e plano de integração. É uma função operacional, não transacional, e deve estar em funções antes do fecho, não depois.

Manter as duas funções separadas é importante. Quem negoceia uma operação tem interesse em vê-la fechar; quem a integra precisa de ser franco sobre o que vai ser difícil.

O CFO e a questão da escalabilidade

Num plano de buy and build, o CFO carrega uma carga invulgarmente pesada: financiamento das aquisições, gestão de covenants, consolidação de entidades com práticas contabilísticas diferentes, acompanhamento de sinergias e o ritmo de reporte exigido pelo fundo. Um CFO excelente numa empresa com uma só entidade pode ter dificuldade nesta transição, sobretudo quando várias integrações se sobrepõem.

A pergunta certa não é se o CFO é bom, mas se consegue construir uma função financeira de grupo: normas de reporte comuns, uma consolidação que fecha a tempo, tesouraria entre entidades e uma equipa suficientemente forte para tratar da próxima transação sem que o CFO a faça pessoalmente. Se a resposta for incerta, é preferível agir cedo, reforçando a equipa à volta do CFO ou planeando uma transição enquanto o grupo ainda é gerível.

Gestão de grupo e gestão local

Todo o plano de buy and build tem de decidir o que é gerido centralmente e o que fica local. Centralizar demasiado, e demasiado cedo, destrói o que tornava valiosas as empresas adquiridas: relações com clientes, reputação local e rapidez empreendedora. Centralizar pouco deixa o grupo como uma coleção de empresas, sem sinergias e sem uma história coerente para a saída.

À medida que o grupo ganha escala, esta tensão costuma exigir um COO ou responsável de operações do grupo. A função permite ao CEO concentrar-se na estratégia, nas aquisições e na relação com o fundo, enquanto outra pessoa assegura que compras, preços, sistemas e padrões operacionais convergem entre entidades. Os diretores-gerais locais precisam então de mandatos claros: o que decidem, o que escalam e como são avaliados.

Fundadores, cultura e incentivos nas empresas adquiridas

Muitos add-ons são empresas lideradas pelos fundadores. O fundador detém frequentemente as relações com os clientes e a lealdade da equipa, o que faz da retenção uma questão comercial tanto quanto humana. Alguns fundadores prosperam dentro de um grupo maior e tornam-se fortes líderes de divisão; outros saem quando termina o earn-out. A diferença raramente é visível na assinatura, a menos que alguém a tenha avaliado deliberadamente.

A cultura nas empresas adquiridas merece a mesma atenção. Um grupo construído a partir de dez empresas terá dez formas de decidir. O objetivo não é a uniformidade, mas um pequeno número de princípios comuns sobre como o grupo funciona, como se mede o desempenho e o que se espera dos seus líderes.

Os incentivos são a principal alavanca. O plano de participação da gestão desenhado para a equipa da plataforma à entrada tem muitas vezes de ser alargado a líderes que chegam por via de aquisições ou são contratados mais tarde. Questões frequentes:

• que parte do plano reservar para futuros líderes de add-ons e novas contratações;
• se os fundadores adquiridos reinvestem no grupo ou mantêm acordos de earn-out separados;
• como alinhar os gestores locais com o valor do grupo e não apenas com os resultados da sua própria entidade.

Quando substituir o CEO da plataforma

A decisão mais sensível num plano de buy and build é saber se o CEO que liderou a plataforma à entrada é a pessoa certa para levar o grupo consolidado até à saída. Os sinais de que a função ultrapassou o titular incluem integrações sistematicamente atrasadas, uma equipa de topo construída à base de lealdade pessoal e não de competência, relutância em delegar num COO ou nas funções de grupo e dificuldade em apresentar o grupo como uma só empresa e não como um portefólio de negócios.

Nada disto é um juízo sobre o desempenho passado do CEO. Liderar uma boa empresa de média dimensão e liderar um grupo integrado são funções diferentes. Quando o desfasamento é claro, as opções mais construtivas passam muitas vezes por uma transição planeada, com o titular a assumir a presidência do conselho de administração, uma divisão ou um papel consultivo, em vez de uma mudança abrupta que inquieta a equipa e os fundadores adquiridos. O momento conta: uma mudança a meio do plano dá tempo ao novo CEO para moldar a equity story; uma mudança mesmo antes da saída levanta dúvidas junto dos compradores.

Planear a equipa com o mesmo cuidado que as aquisições

Os planos de buy and build são habitualmente modelados ao pormenor: listas de alvos, múltiplos, sinergias e financiamento. A equipa de gestão merece o mesmo tratamento. Os fundos e conselhos de administração que cruzam as necessidades de liderança com cada fase do plano, contratam capacidade de M&A e de integração antes de ela ser urgente e tratam cedo a questão do CEO e do CFO tendem a evitar o padrão em que as operações ultrapassam a organização. O resultado é um grupo que o comprador vê como uma empresa, e não como uma coleção de aquisições por integrar.

Perguntas frequentes