Construir equipos directivos para estrategias de buy and build

El buy and build se ha convertido en uno de los planes de creación de valor más habituales en private equity: adquirir una plataforma sólida, sumarle negocios complementarios, integrarlos y vender un grupo mayor y más profesionalizado a un múltiplo superior. La lógica financiera es bien conocida. Lo que rara vez se planifica con el mismo rigor es el equipo directivo, que tiene que cambiar a medida que el grupo crece, y casi siempre más deprisa de lo que esperan sus propios miembros.

Por qué el buy and build es, ante todo, una cuestión de liderazgo

En el momento de la entrada, la plataforma suele ser una empresa bien gestionada, de cierto tamaño, dirigida por un equipo que conoce su mercado, sus clientes y su gente. La tesis de inversión pide después a ese mismo equipo algo distinto: identificar objetivos, cerrar operaciones, integrar empresas con culturas y sistemas propios y dirigir un grupo con múltiples centros, a menudo en varios países, sin dejar de cumplir el presupuesto.

Son capacidades diferentes. Dirigir bien una empresa no significa saber adquirir e integrar otras. Integrar tres add-ons no significa saber liderar un grupo de quince. En la mayoría de los planes de buy and build que no cumplen las expectativas, las operaciones en sí eran razonables; lo que falló fue la capacidad de la organización para absorberlas al ritmo que exigía el plan.

El equipo que gana la plataforma rara vez es el que integra la décima adquisición.

Cómo cambian las necesidades de liderazgo a medida que crece la plataforma

Una forma útil de planificar es cruzar las necesidades de liderazgo con la fase del plan, en lugar de revisar el equipo solo cuando aparece un problema. Las fases siguientes son orientativas; las transiciones importan más que el número exacto de adquisiciones.

Fase de la plataforma	Reto principal	Necesidades de liderazgo
Plataforma (entrada)	Profesionalizar la base y preparar las adquisiciones	CEO comprometido con una estrategia de crecimiento inorgánico; CFO capaz de gestionar el reporting al fondo, la financiación y las due diligence; primera visión del modelo operativo objetivo
3 a 5 add-ons	Ejecutar operaciones e integrarlas sin afectar al negocio principal	Responsable de desarrollo corporativo; responsable de integración dedicado; reglas claras sobre qué se centraliza; plan de retención de los fundadores clave adquiridos
Grupo consolidado	Dirigir una organización con varias sociedades como una sola empresa	COO o director de operaciones del grupo; funciones corporativas en finanzas, recursos humanos y sistemas; directores generales locales con mandatos claros; cultura e incentivos comunes
Pre-desinversión	Demostrar al próximo comprador un grupo creíble y autónomo	CEO y CFO capaces de presentar una equity story coherente; profundidad de sucesión por debajo del primer nivel; gobierno corporativo y reporting sólidos

Construir el motor de M&A

En la fase de plataforma, las adquisiciones suelen gestionarlas el CEO y el CFO, con el apoyo del equipo de inversión del fondo y de asesores externos. Funciona para las primeras una o dos operaciones. A partir de ahí, la ausencia de una función dedicada se convierte en un cuello de botella: el pipeline se debilita, las due diligence se hacen con prisas y la atención del primer nivel se aleja del negocio existente.

Dos funciones suelen marcar la diferencia:

• Responsable de desarrollo corporativo. Gestiona el pipeline de objetivos, construye relaciones con fundadores mucho antes de que una operación sea posible, coordina las due diligence y a los asesores. Los mejores perfiles combinan experiencia transaccional con el criterio de un gestor operativo sobre lo que realmente va a encajar.
• Responsable de integración. Se ocupa de los primeros meses tras el cierre: sistemas, reporting, personas, clientes y plan de integración. Es una función operativa, no transaccional, y debe estar en marcha antes del cierre, no después.

Mantener separadas ambas funciones es importante. Quien negocia una operación tiene interés en verla cerrada; quien la integra necesita poder decir con franqueza qué va a ser difícil.

El CFO y la cuestión de la escalabilidad

En un plan de buy and build, el CFO soporta una carga inusualmente pesada: financiación de adquisiciones, gestión de covenants, consolidación de sociedades con prácticas contables distintas, seguimiento de sinergias y el ritmo de reporting que exige el fondo. Un CFO excelente en una empresa con una sola sociedad puede encontrar difícil esta transición, sobre todo cuando se solapan varias integraciones.

La pregunta correcta no es si el CFO es bueno, sino si puede construir una función financiera de grupo: normas de reporting comunes, una consolidación que cierre a tiempo, tesorería entre sociedades y un equipo lo bastante sólido para gestionar la próxima operación sin que el CFO la haga personalmente. Si la respuesta es dudosa, es mejor actuar pronto, reforzando el equipo en torno al CFO o planificando una transición mientras el grupo todavía es manejable.

Dirección de grupo y dirección local

Todo plan de buy and build debe decidir qué se gestiona de forma centralizada y qué permanece en el ámbito local. Centralizar demasiado, y demasiado pronto, destruye lo que hacía valiosas a las empresas adquiridas: relaciones con clientes, reputación local y agilidad emprendedora. Centralizar demasiado poco deja al grupo como una colección de empresas, sin sinergias y sin una historia coherente para la desinversión.

A medida que el grupo gana escala, esta tensión suele exigir un COO o director de operaciones del grupo. La función permite al CEO centrarse en la estrategia, las adquisiciones y la relación con el fondo, mientras otra persona asegura que compras, precios, sistemas y estándares operativos converjan entre sociedades. Los directores generales locales necesitan entonces mandatos claros: qué deciden, qué elevan y cómo se les evalúa.

Fundadores, cultura e incentivos en las empresas adquiridas

Muchos add-ons son empresas dirigidas por sus fundadores. El fundador suele concentrar las relaciones con los clientes y la lealtad del equipo, lo que convierte su retención en una cuestión comercial tanto como humana. Algunos fundadores prosperan dentro de un grupo mayor y se convierten en sólidos responsables de división; otros se marchan cuando termina el earn-out. La diferencia rara vez es visible en la firma si nadie la ha evaluado deliberadamente.

La cultura de las empresas adquiridas merece la misma atención. Un grupo formado por diez empresas tendrá diez formas de decidir. El objetivo no es la uniformidad, sino un pequeño número de principios comunes sobre cómo funciona el grupo, cómo se mide el desempeño y qué se espera de sus directivos.

Los incentivos son la palanca principal. El plan de participación del equipo directivo diseñado para la plataforma en la entrada suele tener que ampliarse a directivos que llegan a través de adquisiciones o se incorporan más tarde. Preguntas habituales:

• qué parte del plan reservar para futuros directivos de add-ons y nuevas incorporaciones;
• si los fundadores adquiridos reinvierten en el grupo o mantienen acuerdos de earn-out separados;
• cómo alinear a los directivos locales con el valor del grupo y no solo con los resultados de su propia sociedad.

Cuándo sustituir al CEO de la plataforma

La decisión más delicada en un plan de buy and build es si el CEO que lideró la plataforma en la entrada es la persona adecuada para llevar al grupo consolidado hasta la desinversión. Entre las señales de que el puesto ha superado a su titular están las integraciones que se retrasan sistemáticamente, un primer nivel construido sobre la lealtad personal más que sobre la capacidad, la resistencia a delegar en un COO o en las funciones de grupo y la dificultad para presentar el grupo como una sola empresa y no como una cartera de negocios.

Nada de esto es un juicio sobre el desempeño pasado del CEO. Dirigir una buena empresa mediana y dirigir un grupo integrado son trabajos distintos. Cuando la brecha es evidente, las opciones más constructivas suelen pasar por una transición planificada, con el titular asumiendo la presidencia del consejo de administración, una división o un papel asesor, en lugar de un cambio brusco que inquiete al equipo y a los fundadores adquiridos. El momento importa: un cambio a mitad del plan da tiempo al nuevo CEO para dar forma a la equity story; un cambio justo antes de la desinversión genera dudas entre los compradores.

Planificar el equipo con el mismo cuidado que las operaciones

Los planes de buy and build suelen modelizarse al detalle: listas de objetivos, múltiplos, sinergias y financiación. El equipo directivo merece el mismo tratamiento. Los fondos y consejos que cruzan las necesidades de liderazgo con cada fase del plan, incorporan capacidad de M&A e integración antes de que sea urgente y abordan pronto la cuestión del CEO y del CFO tienden a evitar el patrón en el que las operaciones van más rápido que la organización. El resultado es un grupo que el comprador percibe como una empresa, y no como una colección de adquisiciones pendientes de integrar.

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