Sucessão de CEO nas Empresas Familiares Europeias

A maioria das sucessões de CEO em empresas familiares europeias falha não por se nomear a pessoa errada — mas porque o processo começa demasiado tarde, é conduzido de forma demasiado interna e confunde o governo da família com a sucessão executiva.

O paradoxo da sucessão na empresa familiar

As empresas familiares representam mais de 60% do PIB na maioria das economias europeias e, ainda assim, a investigação mostra de forma consistente que menos de 30% atravessam a transição da segunda para a terceira geração sem perda de desempenho. O problema da sucessão está bem documentado. A solução continua a escapar — não por ser desconhecida, mas por ser desconfortável de executar.

O padrão que observamos repetidamente no trabalho com empresas familiares europeias é este: o líder fundador, ou o da segunda geração, começa a ponderar a sucessão aos 58 ou aos 62 anos, normalmente na sequência de um problema de saúde, de uma crise operacional evitada por pouco, ou da pressão de co-investidores institucionais ou de membros da família fora do negócio. A essa altura, ou o pipeline interno não foi desenvolvido, ou o candidato interno está de tal forma imbricado no sistema familiar que uma avaliação objectiva é impossível sem validação externa.

O que distingue as sucessões bem conseguidas das que correm mal

Ao longo de quinze anos a conduzir mandatos de executive search e de sucessão para empresas familiares na Europa e na Península Ibérica, três factores distinguem, de forma consistente, as transições que reforçam o negócio daquelas que o enfraquecem.

1. O briefing é sobre o capítulo seguinte, não sobre o líder actual

A falha mais comum na sucessão de CEO em empresas familiares é definir a função à imagem do líder que sai. O briefing transforma-se numa lista das qualidades do fundador — que é, na verdade, a lista das qualidades de que a empresa já não precisa, porque o ambiente concorrencial, a estrutura de capital e o estádio de crescimento mudaram entretanto. O sucessor certo para os próximos cinco anos raramente é a pessoa que teria sido a contratação certa há dez anos.

Os processos de sucessão eficazes começam por uma conversa sobre estratégia e não por um exercício de mapeamento de competências. Quem queremos ser daqui a cinco anos? Que capacidades nos faltam ao nível da liderança? Que perspectiva externa, que credibilidade sectorial ou que experiência de transformação exige o negócio e não consegue gerar internamente?

2. A questão do governo da família tem de ser separada da questão executiva

As empresas familiares confundem frequentemente duas decisões inteiramente distintas: quem deve liderar a equipa executiva e como deve a família exercer as suas responsabilidades enquanto accionista e em matéria de governo societário. Não são a mesma questão e tratá-las como uma só gera confusão, conflito e — em última análise — um resultado mais fraco em ambas as dimensões.

O processo de sucessão executiva deve concentrar-se exclusivamente na identificação do melhor líder possível para o negócio. A estrutura de governo societário — o papel do conselho de família, a composição do órgão de supervisão, os acordos de propriedade entre os ramos familiares — deve ser tratada num processo paralelo e separado, idealmente com consultores especializados em empresas familiares.

3. O referencial externo de candidatos é obrigatório, não opcional

Um dos contributos mais valiosos de uma firma de executive search num mandato retido de sucessão em empresa familiar não é encontrar o candidato externo — é fornecer o referencial externo. Mesmo que a família esteja inteiramente decidida por uma sucessão interna, compreender quem seriam os melhores candidatos externos a CEO para aquele negócio, o que trariam e quanto custariam melhora substancialmente a qualidade da decisão sobre a sucessão interna.

Conduzimos vários mandatos que começaram com uma clara preferência pela sucessão interna e terminaram com a nomeação de um candidato interno — mas em que a compreensão da administração sobre quem estava a nomear, e porquê, foi transformada pelo processo externo conduzido em paralelo. O candidato interno saiu daí um líder mais bem compreendido e mais bem preparado.

O contexto ibérico

Em Portugal e em Espanha, a sucessão nas empresas familiares apresenta características próprias, distintas das dos mercados do Norte da Europa. A concentração de empresas familiares relevantes na indústria transformadora, na distribuição e na construção faz com que a sucessão do CEO coincida frequentemente com a transmissão geracional da propriedade — criando uma pressão simultânea sobre o governo societário, a estrutura de capital e a liderança operacional que poucas famílias estão em condições de gerir sem apoio externo.

As dinâmicas culturais são também distintas. Nos mercados ibéricos, a conversa sobre a sucessão do CEO tende a ser adiada, porque levantá-la é percebido como pôr em causa a relevância do líder fundador. As firmas de aconselhamento que operam nestes mercados têm de saber abrir estas conversas com sensibilidade — e criar as condições para um diálogo estratégico honesto entre os accionistas familiares, os administradores não executivos e o CEO em funções.

O que isto significa para a sua administração

Se é administrador não executivo de uma empresa familiar, a questão de governo societário mais importante que pode colocar em 2026 é esta: o nosso plano de sucessão do CEO reflecte o ambiente concorrencial que vamos enfrentar daqui a cinco anos, ou a empresa que construímos na última década?

Se é CEO fundador, patriarca ou matriarca da família e pondera a transição, a questão é outra: separou a sua disponibilidade pessoal para a transição da preparação da empresa para um novo líder? E criou as condições para um contributo externo honesto numa decisão que a sua família, por definição, não consegue tomar com objectividade?

A JOlivier & Partners trabalha com empresas familiares na Europa e na Península Ibérica em sucessão de CEO, composição da administração e profissionalização do governo societário. Todos os mandatos são conduzidos em absoluta confidencialidade.