La succession du dirigeant dans les entreprises familiales européennes

La plupart des successions à la direction générale des entreprises familiales européennes échouent non parce que la mauvaise personne a été nommée, mais parce que le processus s’engage trop tard, se gère trop en interne et confond gouvernance familiale et succession exécutive.

Le paradoxe de la succession dans l’entreprise familiale

Les entreprises familiales représentent plus de 60 % du PIB dans la plupart des économies européennes ; pourtant, les études montrent invariablement que moins de 30 % d’entre elles franchissent le passage de la deuxième à la troisième génération sans dégradation de leurs performances. Le problème de la succession est bien documenté. La solution, elle, reste hors de portée — non parce qu’on l’ignore, mais parce qu’elle est inconfortable à mettre en œuvre.

Le schéma que nous observons régulièrement auprès des entreprises familiales européennes est le suivant : le dirigeant fondateur, ou celui de la deuxième génération, commence à envisager sa succession à 58 ou 62 ans, le plus souvent à la suite d’un problème de santé, d’une crise opérationnelle évitée de justesse ou de la pression de co-investisseurs institutionnels ou de membres de la famille extérieurs à l’entreprise. À ce stade, soit le vivier interne n’a pas été constitué, soit le candidat interne est si profondément inscrit dans le système familial qu’aucune évaluation objective n’est possible sans validation externe.

Ce qui distingue les successions réussies des autres

Dans les missions de chasse de têtes et de succession pour des entreprises familiales en Europe et dans la péninsule Ibérique, trois facteurs distinguent constamment les transitions qui renforcent l’entreprise de celles qui l’affaiblissent.

1. Le cahier des charges porte sur le chapitre suivant, non sur le dirigeant en place

L’erreur la plus fréquente dans la succession à la direction générale d’une entreprise familiale consiste à définir le poste à l’image du dirigeant sortant. Le cahier des charges devient la liste des qualités du fondateur — c’est-à-dire, en réalité, la liste des qualités dont l’entreprise n’a plus besoin, puisque l’environnement concurrentiel, la structure du capital et le stade de développement ont tous changé. Le bon successeur pour les cinq années à venir est rarement celui qu’il aurait fallu recruter il y a dix ans.

Les processus de succession efficaces s’ouvrent sur une conversation stratégique, non sur un exercice de cartographie des compétences. Que voulons-nous être dans cinq ans ? De quelles capacités ne disposons-nous pas aujourd’hui au niveau de la direction générale ? De quel regard extérieur, de quelle crédibilité sectorielle ou de quelle expérience de transformation l’entreprise a-t-elle besoin, qu’elle ne peut produire en interne ?

2. La question de la gouvernance familiale doit être séparée de la question exécutive

Les entreprises familiales confondent souvent deux décisions entièrement distinctes : qui doit diriger le comité exécutif, et comment la famille doit exercer ses responsabilités d’actionnaire et de gouvernance. Ce ne sont pas les mêmes questions, et les traiter comme une seule engendre de la confusion, des conflits et, en définitive, un résultat plus faible sur les deux plans.

Le processus de succession exécutive doit se consacrer exclusivement à l’identification du meilleur dirigeant possible pour l’entreprise. La structure de gouvernance — rôle du conseil de famille, composition du conseil de surveillance, accords de détention entre les branches familiales — relève d’un processus parallèle et distinct, idéalement conduit avec des conseils spécialisés en entreprise familiale.

3. Le référentiel de candidats externes n’est pas facultatif

Dans une succession en entreprise familiale, l’apport le plus utile d’un cabinet de recherche de dirigeants agissant sous mandat retenu n’est pas de trouver le candidat externe : c’est de fournir le référentiel externe. Même lorsque la famille est résolument acquise à une succession interne, établir quels seraient les meilleurs candidats externes à la direction générale, ce qu’ils apporteraient et ce qu’ils coûteraient améliore fondamentalement la qualité de la décision interne.

Nous avons conduit plusieurs missions engagées avec une préférence affirmée pour une succession interne et conclues par la nomination d’un candidat interne — mais où la recherche externe menée en parallèle a transformé la compréhension qu’avait le conseil d’administration de ce qu’il nommait, et pourquoi. Le candidat interne s’en est trouvé mieux compris et mieux préparé.

Le contexte ibérique

Au Portugal et en Espagne, la succession en entreprise familiale présente plusieurs traits qui la distinguent des marchés d’Europe du Nord. La concentration des grandes entreprises familiales dans l’industrie manufacturière, la distribution et la construction fait que la succession à la direction générale coïncide fréquemment avec la transmission générationnelle du capital — d’où une pression simultanée sur la gouvernance, la structure financière et la direction opérationnelle que peu de familles sont en mesure d’absorber sans appui extérieur.

Les dynamiques culturelles diffèrent également. Sur les marchés ibériques, la conversation sur la succession est plus souvent différée, parce que l’ouvrir passe pour mettre en cause la légitimité du dirigeant fondateur. Les cabinets qui interviennent sur ces marchés doivent savoir engager ces échanges avec tact — et créer les conditions d’un dialogue stratégique franc entre actionnaires familiaux, administrateurs non exécutifs et dirigeant en fonction.

Ce que cela implique pour votre conseil

Si vous êtes administrateur non exécutif au conseil d’une entreprise familiale, la question de gouvernance la plus importante que vous puissiez poser en 2026 est la suivante : notre plan de succession à la direction générale répond-il à l’environnement concurrentiel des cinq prochaines années, ou à l’entreprise que nous avons bâtie au cours de la dernière décennie ?

Si vous êtes le dirigeant fondateur, ou à la tête de la famille actionnaire, et que vous envisagez la transition, la question est autre : avez-vous distingué votre disponibilité personnelle à transmettre de la maturité de l’entreprise à accueillir un nouveau dirigeant ? Et avez-vous créé les conditions d’un apport externe honnête sur une décision que votre famille, par définition, ne peut pas prendre avec objectivité ?

JOlivier & Partners accompagne les entreprises familiales en Europe et dans la péninsule Ibérique sur la succession à la direction générale, la composition du conseil d’administration et la professionnalisation de la gouvernance. Toutes les missions sont menées dans une confidentialité complète.