La sucesión del consejero delegado en la empresa familiar europea

La mayoría de las sucesiones de consejero delegado en las empresas familiares europeas no fracasan porque se nombre a la persona equivocada, sino porque el proceso empieza demasiado tarde, se gestiona con una mirada excesivamente interna y confunde el gobierno de la familia con la sucesión ejecutiva.

La paradoja sucesoria de la empresa familiar

Las empresas familiares representan más del 60 % del PIB en la mayoría de las economías europeas y, sin embargo, los estudios coinciden en que menos del 30 % superan el paso de la segunda a la tercera generación sin deteriorar el desempeño del negocio. El problema sucesorio está bien documentado. La solución sigue siendo esquiva, no porque se desconozca, sino porque resulta incómoda de ejecutar.

El patrón que observamos una y otra vez en nuestro trabajo con empresas familiares europeas es el siguiente: el fundador o el líder de segunda generación empieza a plantearse la sucesión a los 58 o los 62 años, casi siempre a raíz de un episodio de salud, de una crisis operativa evitada por poco o de la presión de coinversores institucionales o de familiares ajenos a la gestión. A esas alturas, o no se ha desarrollado ninguna cantera interna, o el candidato interno está tan integrado en el sistema familiar que resulta imposible evaluarlo con objetividad sin validación externa.

Qué distingue a las sucesiones que funcionan

En los mandatos de búsqueda de directivos y de sucesión para empresas familiares en Europa y la Península Ibérica, tres factores distinguen de forma constante las transiciones que refuerzan el negocio de las que lo debilitan.

1. El encargo trata del próximo capítulo, no del líder actual

El error más frecuente en la sucesión del consejero delegado de una empresa familiar consiste en definir el puesto a imagen de quien lo deja. El perfil se convierte en una lista de las cualidades que reunía el fundador, que es en realidad la lista de las cualidades que el negocio ya no necesita, porque el entorno competitivo, la estructura de capital y la etapa de crecimiento han cambiado. El sucesor adecuado para los próximos cinco años rara vez coincide con quien habría sido la incorporación adecuada hace diez.

Los procesos de sucesión eficaces arrancan con una conversación sobre estrategia, no con un ejercicio de mapeo de competencias. ¿Qué queremos ser dentro de cinco años? ¿De qué capacidades carecemos hoy en el primer nivel? ¿Qué perspectiva externa, qué credibilidad sectorial o qué experiencia en transformación necesita el negocio y no puede generar por sí mismo?

2. El gobierno de la familia debe separarse de la decisión ejecutiva

Las empresas familiares suelen confundir dos decisiones por completo distintas: quién debe dirigir el equipo ejecutivo y cómo debe ejercer la familia sus responsabilidades de propiedad y de gobierno corporativo. No son la misma pregunta, y tratarlas como si lo fueran genera confusión, conflicto y, en última instancia, un peor resultado en ambos planos.

El proceso de sucesión ejecutiva debe centrarse exclusivamente en identificar al mejor líder posible para el negocio. La estructura de gobierno corporativo —el papel del consejo de familia, la composición del órgano de supervisión, los acuerdos de propiedad entre las ramas familiares— corresponde a un proceso paralelo e independiente, idealmente con asesores especializados en empresa familiar.

3. La referencia externa no es opcional

Uno de los servicios más valiosos que una firma de executive search con mandato en exclusiva puede prestar en una sucesión familiar no es encontrar al candidato externo: es aportar la referencia externa. Aun cuando la familia esté plenamente decidida por una sucesión interna, entender quiénes serían los mejores candidatos externos para ese negocio, qué aportarían y cuánto costarían mejora de raíz la calidad de la decisión interna.

Hemos dirigido varios procesos que arrancaron con una preferencia clara por la sucesión interna y concluyeron con el nombramiento de un candidato interno, pero en los que la búsqueda externa paralela transformó la comprensión que el consejo tenía de a quién estaba nombrando y por qué. El resultado fue un candidato interno mejor entendido y mejor preparado.

El contexto ibérico

En España y Portugal, la sucesión en la empresa familiar presenta rasgos propios frente a los mercados del norte de Europa. La concentración de las grandes empresas familiares en la industria manufacturera, la distribución y la construcción hace que la sucesión del consejero delegado coincida con frecuencia con el relevo generacional en la propiedad, lo que genera una presión simultánea sobre el gobierno corporativo, la estructura de capital y la dirección operativa que pocas familias están en condiciones de gestionar sin apoyo externo.

La dinámica cultural también es distinta. En los mercados ibéricos, la conversación sobre la sucesión tiende a posponerse porque plantearla se percibe como cuestionar la vigencia del fundador. Las firmas que operan en estos mercados necesitan saber abrir ese diálogo con sensibilidad y crear las condiciones para un intercambio estratégico honesto entre los accionistas familiares, los consejeros no ejecutivos y el consejero delegado en funciones.

Qué significa esto para su consejo

Si es usted consejero no ejecutivo de una empresa familiar, la pregunta de gobierno corporativo más importante que puede formular en 2026 es esta: ¿nuestro plan de sucesión responde al entorno competitivo al que nos enfrentaremos dentro de cinco años o al negocio que construimos en la última década?

Si es usted el fundador o la cabeza de la familia y está considerando la transición, la pregunta es otra: ¿ha separado su disposición personal a dar el paso de la disposición del negocio a recibir un nuevo líder? ¿Y ha creado las condiciones para que entre una opinión externa honesta en una decisión que su familia, por definición, no puede tomar con objetividad?

JOlivier & Partners trabaja con empresas familiares en Europa y en la Península Ibérica en sucesión del consejero delegado, composición del consejo de administración y profesionalización del gobierno corporativo. Todos los encargos se desarrollan con absoluta confidencialidad.