Qui est prêt à succéder à la direction actuelle ?

Il existe deux versions de la succession. Dans la première, un directeur général annonce son départ dix-huit mois à l’avance, le conseil conduit un processus réfléchi, et un successeur est nommé avec le temps de reprendre les dossiers correctement. Dans la seconde, le dirigeant part brutalement — la santé, l’offre d’un concurrent, un manquement de gouvernance — et le conseil découvre que son plan de succession se résumait à un nom inscrit dans un dossier de séance deux ans plus tôt, que personne n’a éprouvé depuis.

Le plan qui n’est qu’une liste

La plupart des organisations ont un plan de succession. Très peu ont un processus de succession. La différence tient à ce qu’un plan nomme des personnes, tandis qu’un processus les développe et les éprouve au regard d’un standard défini, puis réexamine ce jugement à mesure que les personnes et le standard évoluent.

Un nom dans un dossier de séance indique qui paraissait le plus prometteur au moment de sa rédaction. Il ne dit pas si cette personne a depuis reçu l’exposition dont elle avait besoin, si elle veut toujours le poste, ni si les exigences de la fonction ont changé.

Le candidat interne n’est pas l’option sûre

Les conseils tendent à voir la succession interne comme moins risquée. La continuité est réelle : un dirigeant issu de la maison connaît l’entreprise, les équipes et les clients, et devient productif bien plus vite. Mais les risques sont simplement différents, et non moindres.

L’échec le plus courant consiste à promouvoir quelqu’un d’excellent dans une fonction ou une division vers une direction générale qui exige d’autres capacités — la représentation externe, l’allocation du capital, l’obligation de tenir des pairs qui étaient hier des collègues. Une forte performance dans la fonction précédente est une preuve faible pour la suivante dès lors que la nature du travail change.

Le second échec est celui d’un conseil qui observe un candidat depuis des années et a donc cessé de l’évaluer. La familiarité produit une confiance qui n’est pas toujours proportionnée aux preuves.

Comparer au marché sans mise en scène

Ce qu’un conseil peut faire de plus utile pour un candidat interne est de le comparer honnêtement au marché externe. Bien conduit, l’exercice débouche sur l’une de deux issues : soit le candidat interne se confirme comme la meilleure option disponible, ce qui transforme une hypothèse en décision défendable, soit un candidat externe nettement plus fort émerge et le conseil apprend ce qu’il devait savoir.

Mal conduit, l’exercice revient à opposer un favori interne à une liste restreinte de complaisance. Il fait perdre leur temps aux candidats externes, abîme la réputation de l’entreprise sur le marché et donne au conseil une fausse tranquillité. Si le candidat interne doit être nommé quoi qu’il arrive, l’honnêteté consiste à le nommer et à s’épargner le théâtre.

La succession d’urgence est un exercice distinct

Succession planifiée et succession d’urgence appellent des réponses différentes. Celui qui doit diriger l’entreprise pendant trois ans n’est souvent pas celui qui doit la tenir six mois, le temps qu’un véritable processus se déroule. Les conseils qui confondent les deux nomment un intérimaire qui devient la réponse permanente par défaut, ou perdent à décider un temps dont ils ne disposent pas.

Un plan d’urgence opérant désigne une personne nommément, obtient d’elle la confirmation qu’elle accepterait, et définit le périmètre et la durée. C’est un document court, et il doit être revu chaque année.

Un calendrier réaliste

Pour la nomination d’un directeur général ouverte aux candidatures internes comme externes, douze à dix-huit mois constituent un horizon raisonnable : plusieurs mois pour définir l’exigence et évaluer sérieusement les candidats internes, trois à quatre mois de recherche externe, et une passation assez longue pour transmettre les relations, assez brève pour éviter que deux personnes paraissent diriger l’entreprise.

Des calendriers comprimés restent tenables. Ce qui ne l’est pas, c’est une étape de définition comprimée, car tout le reste repose sur elle.