¿Quién está preparado para suceder a la dirección actual?

Hay dos versiones de la sucesión. En la primera, un consejero delegado anuncia su salida con dieciocho meses de antelación, el consejo conduce un proceso meditado y se nombra a un sucesor con tiempo para un traspaso ordenado. En la segunda, el titular se marcha de forma repentina —salud, la oferta de un competidor, un fallo de gobierno corporativo— y el consejo descubre que su plan de sucesión consistía en un nombre escrito hace dos años en una documentación de consejo que nadie ha vuelto a contrastar.

El plan que en realidad es una lista

Casi todas las organizaciones tienen un plan de sucesión. Muy pocas tienen un proceso de sucesión. La diferencia es que un plan nombra personas, mientras que un proceso las desarrolla y las contrasta con un estándar definido, y revisa ese juicio a medida que cambian tanto las personas como el estándar.

Un nombre en la documentación del consejo indica quién parecía más prometedor en el momento en que se redactó. No indica si esa persona ha recibido desde entonces la exposición que necesitaba, si sigue queriendo el puesto o si los requisitos del puesto se han movido.

El candidato interno no es la opción segura

Los consejos tienden a considerar la sucesión interna como la de menor riesgo. La continuidad es real: quien procede de dentro conoce el negocio, a las personas y a los clientes, y necesita mucho menos tiempo para ser productivo. Pero los riesgos no son menores, sino simplemente distintos.

El fallo más habitual de la sucesión interna consiste en promover a alguien excelente en un puesto funcional o divisional a una dirección general que exige capacidades distintas: representación externa, asignación de capital, exigir cuentas a quienes hasta hace poco eran compañeros. Un buen desempeño en el puesto anterior es una prueba débil para el siguiente cuando cambia la naturaleza del trabajo.

El segundo fallo es el de un consejo que lleva años observando a un candidato y, por eso mismo, ha dejado de evaluarlo. La familiaridad produce una confianza que no siempre guarda proporción con las pruebas.

Contrastar con el mercado sin montar un proceso cínico

Lo más útil que un consejo puede hacer por un candidato interno es contrastarlo honestamente con el mercado externo. Bien hecho, el ejercicio produce uno de dos resultados: o el candidato interno queda confirmado como la mejor opción disponible, lo que convierte una suposición en una decisión defendible, o aparece un candidato externo apreciablemente más fuerte y el consejo ha aprendido algo que necesitaba saber.

Mal hecho, se convierte en un proceso donde un favorito interno compite contra una terna externa de cortesía. Eso hace perder el tiempo a los candidatos externos, daña la reputación de la compañía en el mercado y da al consejo una falsa tranquilidad. Si el candidato interno va a ser nombrado en cualquier caso, lo honesto es nombrarlo y ahorrarse la escenificación.

La sucesión de emergencia es otro ejercicio

La sucesión planificada y la sucesión de emergencia exigen respuestas distintas. Quien debe dirigir el negocio durante tres años no suele ser quien debe sostenerlo durante seis meses mientras se desarrolla un proceso en condiciones. Los consejos que confunden ambas cosas acaban nombrando a un interino que se convierte por inercia en la solución definitiva, o pierden decidiendo un tiempo del que no disponen.

Un plan de emergencia operativo identifica a una persona concreta, confirma con ella que aceptaría y define el alcance y la duración. Es un documento breve y debe revisarse cada año.

Un calendario realista

Para el nombramiento de un consejero delegado con candidatos internos y externos en juego, de doce a dieciocho meses es un horizonte razonable: varios meses para definir el requisito y evaluar como corresponde a los candidatos internos, de tres a cuatro meses de búsqueda externa y un traspaso lo bastante largo para transferir relaciones y lo bastante corto para evitar la impresión de que dos personas dirigen la compañía.

Un calendario comprimido es soportable. Lo que no lo es es una fase de definición comprimida, porque todo lo que viene después se construye sobre ella.