Quem está preparado para suceder à liderança atual?

Há duas versões da sucessão. Na primeira, um presidente executivo anuncia a saída com dezoito meses de antecedência, a administração conduz um processo ponderado e o sucessor é nomeado com tempo para uma passagem de testemunho em condições. Na segunda, o titular sai de repente — saúde, a proposta de um concorrente, uma falha de governo societário — e a administração descobre que o seu plano de sucessão se resumia a um nome escrito num dossiê de reunião de há dois anos que ninguém voltou a pôr à prova.

O plano que é apenas uma lista

A maioria das organizações tem um plano de sucessão. Muito poucas têm um processo de sucessão. A diferença está em que um plano nomeia pessoas, ao passo que um processo desenvolve-as e põe-nas à prova contra um padrão definido, revendo esse juízo à medida que tanto as pessoas como o padrão mudam.

Um nome num dossiê de reunião diz quem parecia mais promissor no momento em que o dossiê foi escrito. Não diz se essa pessoa recebeu entretanto a exposição de que precisava, se continua a querer o lugar, ou se os requisitos do lugar se alteraram.

O candidato interno não é a opção segura

As administrações tendem a ver a sucessão interna como o risco menor. A continuidade é real: quem vem de dentro conhece o negócio, as pessoas e os clientes, e precisa de muito menos tempo para ser produtivo. Mas os riscos são simplesmente diferentes, não são menores.

A falha mais comum na sucessão interna é promover alguém que foi excelente numa função funcional ou divisional para uma função de gestão geral que exige capacidades distintas — representação externa, afetação de capital, responsabilizar pares que eram colegas até há pouco. Um bom desempenho na função anterior é prova frágil para a função seguinte quando a natureza do trabalho muda.

A segunda falha é a de uma administração que observou um candidato durante anos e, por isso mesmo, deixou de o avaliar. A familiaridade gera uma confiança que nem sempre é proporcional à prova disponível.

Comparar com o mercado sem montar um processo cínico

O mais útil que uma administração pode fazer por um candidato interno é compará-lo honestamente com o mercado externo. Bem feito, isto produz um de dois resultados: ou o candidato interno é confirmado como a melhor opção disponível, o que converte um pressuposto numa decisão que a administração pode defender, ou surge um candidato externo materialmente mais forte e a administração fica a saber algo que precisava de saber.

Mal feito, torna-se um processo em que um favorito interno é confrontado com uma shortlist externa de fachada. Isso faz perder tempo aos candidatos externos, prejudica a reputação da empresa no mercado e dá à administração um conforto falso. Se o candidato interno vai ser nomeado de qualquer modo, o caminho honesto é nomeá-lo e dispensar o teatro.

A sucessão de emergência é um exercício à parte

A sucessão planeada e a sucessão de emergência exigem respostas diferentes. A pessoa que deve dirigir o negócio durante três anos não é, muitas vezes, a pessoa que deve mantê-lo estável durante seis meses enquanto decorre um processo em condições. As administrações que confundem as duas coisas ou nomeiam um interino que acaba por se tornar a resposta definitiva por inércia, ou perdem a decidir o tempo que não têm.

Um plano de emergência que funcione identifica uma pessoa concreta, confirma com ela que aceitaria, e define o âmbito e a duração. É um documento curto e deve ser revisto anualmente.

Um calendário realista

Para a nomeação de um presidente executivo em que estejam em causa candidatos internos e externos, doze a dezoito meses é um horizonte razoável: alguns meses para definir o requisito e avaliar devidamente os candidatos internos, três a quatro meses de procura externa, e um período de transição suficientemente longo para transferir relações e suficientemente curto para evitar que pareçam existir duas pessoas a dirigir a empresa.

Calendários comprimidos são suportáveis. O que não é suportável é uma fase de definição comprimida, porque é sobre ela que assenta tudo o que vem a seguir.