Deixar uma função de topo: os primeiros 90 dias de uma transição de carreira

Deixar uma função de topo, seja por reestruturação, mudança de acionista ou fim de mandato, raramente é uma simples mudança de emprego. Os primeiros três meses definem o tom do que vem a seguir: como a saída é recordada, que opções continuam em aberto e como o mercado interpreta o passo seguinte. Uma transição de carreira de um executivo de topo conduzida com método termina, em regra, numa nomeação melhor do que uma conduzida pela urgência.

Dias 1 a 15: fechar as condições de saída e a narrativa

A primeira prioridade não é o próximo cargo. É encerrar bem o anterior. Antes de qualquer conversa com o mercado, o executivo deve ter claras as condições práticas e jurídicas da saída e a explicação que dela será dada.

• Condições de saída. Rever o acordo com aconselhamento jurídico independente: pré-aviso e dispensa de funções, tratamento de incentivos e participações, cláusulas de não concorrência e de não angariação, e eventuais deveres de confidencialidade. Estes elementos condicionam o calendário e o âmbito da função seguinte.
• A narrativa acordada. Alinhar com o presidente ou o acionista uma explicação curta e factual da saída. Uma versão coerente protege ambas as partes e evita a impressão de que algo está a ser escondido.
• Anúncio e passagem de pasta. Sempre que possível, acordar o momento e os termos do anúncio e deixar a equipa organizada. Conselhos e investidores vão saber como a transição foi gerida.
• Referências. Identificar cedo quem falará sobre o seu percurso: um antigo presidente, um investidor de referência, um par sénior. Pedir-lhes antes de ser preciso.

O mercado lembra-se de como saiu muito depois de esquecer porque saiu.

Dias 15 a 30: fazer o balanço antes de avançar

Muitos executivos começam a contactar a sua rede na semana seguinte à saída. É compreensível e, quase sempre, prematuro. As conversas são mais produtivas quando se sabe o que se procura. Vale a pena rever com honestidade o que lhe deu energia na última função, o que o desgastou, como quer que sejam os próximos cinco a dez anos e o que a sua situação financeira e familiar permite.

Há quatro grandes percursos, e cada um exige uma abordagem diferente.

Percurso	Adequado a quem	Quem decide	O que preparar
Nova função executiva	Quer voltar a ter plena responsabilidade operacional	Conselhos, acionistas e as suas empresas de search	Uma tese clara sobre o tipo de empresa e de situação em que acrescenta valor
Portefólio de cargos não executivos	Tem experiência sólida de governação e procura diversidade	Presidentes, comissões de nomeações, investidores	Um CV para conselhos, uma visão sobre setores e comissões, paciência
Função de operating em private equity	Gosta de criação de valor, ritmo e lógica acionista	Partners de investimento e equipas de portfólio	Provas de valor criado mensurável, conforto com alavancagem e horizontes de saída
Mandato interim	Prefere missões definidas, como reestruturações ou transições	Conselhos e acionistas perante uma lacuna urgente	Disponibilidade, reputação de execução, referências em situações semelhantes

Estes percursos não se excluem. Um mandato interim ou um primeiro cargo não executivo podem coexistir com a procura de uma função permanente, desde que a combinação seja deliberada e fácil de explicar.

Dias 30 a 60: reposicionar-se para leitores de conselho

O CV de um executivo de topo é lido por presidentes, investidores e consultores de executive search que dedicam pouco tempo a cada documento. Não deve ser um registo cronológico de responsabilidades. Deve defender uma tese.

• Abrir com um perfil curto que indique as situações em que é mais eficaz: crescimento, reestruturação, transformação, transação ou integração.
• Para cada função, dar primeiro o contexto: estrutura acionista, dimensão, situação herdada e mandato recebido.
• Mostrar resultados nos termos que um conselho reconhece: valor criado, decisões estratégicas executadas, equipas construídas, riscos geridos. Manter os números rigorosos e defensáveis.
• Explicitar a experiência de governação: reporte ao conselho, trabalho em comissões, relação com investidores, transações.
• Alinhar o perfil de LinkedIn com o CV e mantê-lo sóbrio. Um leitor de conselho procura clareza e discernimento, não atividade.

Se também considera cargos não executivos, prepare um CV específico para conselhos. Este centra-se na governação, no conhecimento setorial e nas competências para comissões, mais do que em conquistas operacionais.

Dias 30 a 90: trabalhar a rede de forma deliberada

Para executivos de topo, a maioria das oportunidades surge através de relações e não de anúncios. A rede é um ativo finito, e usá-la bem exige um plano.

1. Mapear. Listar antigos presidentes, colegas de conselho, investidores, assessores, pares e consultores de search que conhece. Ordená-los pela relevância para o percurso pretendido, não pela proximidade.
2. Sequenciar. Começar por contactos de confiança que deem uma opinião honesta sobre o posicionamento, e passar depois a quem pode fazer apresentações ou tomar decisões.
3. Fazer um pedido preciso. Pedir conselho, uma perspetiva sobre um setor ou uma apresentação, e não um emprego. Um pedido claro é mais fácil de ajudar.
4. Dar seguimento. Manter um registo simples das conversas e enviar breves atualizações quando o seu pensamento evolui. As relações mantêm-se vivas pela consistência, não pela frequência.

Como as empresas de executive search trabalham com candidatos

Ajuda perceber como funciona realmente o executive search. Uma empresa em regime retained trabalha para o cliente, não para o candidato. É paga para encontrar a melhor pessoa para um mandato concreto e aborda pessoas porque correspondem a esse perfil.

Na prática, enviar o CV a todas as empresas de search raramente resulta. É mais eficaz construir relações com um pequeno número de consultores especializados no seu setor ou função, ser claro e conciso sobre o objetivo e ser honesto quanto à sua situação. Quando um consultor liga por uma função que não é a certa, dizê-lo depressa e explicar porquê fica bem na memória. Ser fácil de posicionar, ter boas referências e uma mensagem coerente faz de si um candidato que um consultor quer apresentar.

Erros comuns a evitar

• Precipitar-se. Começar a procura antes de a saída estar fechada ou de a narrativa estar acordada gera mensagens incoerentes, difíceis de corrigir depois.
• Aceitar a primeira proposta. A primeira oportunidade não é necessariamente a certa. Avalie a governação, a estrutura acionista e o mandato real com o mesmo rigor que aplicaria a uma aquisição.
• Apontar a tudo. Apresentar-se como adequado a qualquer setor, dimensão ou função torna mais difícil que os outros ajudem. Um posicionamento focado abre mais portas do que um posicionamento amplo.
• Subestimar o tempo necessário. As nomeações de topo envolvem processos longos, vários decisores e períodos de pré-aviso. Planeie, financeira e pessoalmente, uma transição medida em meses.
• Fazer tudo sozinho. Um conselheiro experiente e independente consegue testar o seu raciocínio e o seu posicionamento de uma forma que amigos e antigos colegas muitas vezes não conseguem.

Uma transição, não uma interrupção

Deixar uma função de topo pode parecer uma perda de impulso. Bem gerida, é uma oportunidade para escolher o capítulo seguinte com mais clareza do que a maioria dos executivos alguma vez tem a meio da carreira. Os primeiros 90 dias servem para proteger a reputação, fazer uma escolha deliberada e regressar ao mercado com um posicionamento que os conselhos compreendem de imediato. Os executivos que investem nessa disciplina desde o início descobrem, em regra, que a oportunidade certa vem ter com eles, em vez de terem de a perseguir.

Perguntas frequentes