Dejar un puesto de alta dirección: los primeros 90 días de una transición profesional

Dejar un puesto de alta dirección, ya sea por una reestructuración, un cambio de accionista o el fin de un mandato, rara vez es un simple cambio de trabajo. Los tres primeros meses marcan el tono de lo que viene: cómo se recuerda la salida, qué opciones siguen abiertas y cómo interpreta el mercado el siguiente paso. Una transición profesional de un alto directivo gestionada con método suele terminar en un nombramiento mejor que una dictada por la urgencia.

Días 1 a 15: cerrar las condiciones de salida y el relato

La primera prioridad no es el próximo puesto. Es cerrar bien el anterior. Antes de cualquier conversación con el mercado, el directivo debe tener claras las condiciones prácticas y jurídicas de la salida y el relato que se dará sobre ella.

• Condiciones de salida. Revisar el acuerdo con asesoramiento jurídico independiente: preaviso y dispensa de funciones, tratamiento de incentivos y participaciones, pactos de no competencia y de no captación, y posibles obligaciones de confidencialidad. Todo ello condiciona el calendario y el alcance del siguiente puesto.
• El relato acordado. Pactar con el presidente o el accionista una explicación breve y factual de la salida. Una versión coherente protege a ambas partes y evita la impresión de que algo se oculta.
• Anuncio y traspaso. Siempre que sea posible, acordar el momento y los términos del anuncio y dejar el equipo ordenado. Consejos e inversores sabrán cómo se gestionó la transición.
• Referencias. Identificar pronto quién hablará de su trayectoria: un antiguo presidente, un inversor de referencia, un colega sénior. Pedírselo antes de necesitarlo.

El mercado recuerda cómo se fue mucho después de olvidar por qué.

Días 15 a 30: hacer balance antes de moverse

Muchos altos directivos empiezan a llamar a sus contactos la semana siguiente a su salida. Es comprensible y, casi siempre, prematuro. Las conversaciones son más útiles cuando se sabe qué se busca. Conviene revisar con honestidad qué le dio energía en su último puesto, qué le desgastó, cómo quiere que sean los próximos cinco a diez años y qué permite su situación financiera y familiar.

Hay cuatro grandes vías, y cada una exige un enfoque distinto.

Vía	Encaja con quien	Quién decide	Qué preparar
Otro puesto ejecutivo	Quiere volver a tener plena responsabilidad operativa	Consejos, accionistas y sus firmas de búsqueda	Una tesis clara sobre el tipo de empresa y de situación en la que aporta valor
Cartera de puestos de consejero	Tiene experiencia sólida en gobierno corporativo y busca variedad	Presidentes, comisiones de nombramientos, inversores	Un currículum para consejos, una visión de sectores y comisiones, paciencia
Rol de operating en private equity	Disfruta con la creación de valor, el ritmo y la lógica accionarial	Socios de inversión y equipos de cartera	Pruebas de valor creado medible, comodidad con el apalancamiento y los horizontes de salida
Mandato interim	Prefiere misiones acotadas, como reestructuraciones o transiciones	Consejos y accionistas ante una necesidad urgente	Disponibilidad, reputación de ejecución, referencias en situaciones similares

Estas vías no son excluyentes. Un mandato interim o un primer puesto de consejero pueden convivir con la búsqueda de un puesto permanente, siempre que la combinación sea deliberada y fácil de explicar.

Días 30 a 60: reposicionarse para lectores de consejo

El currículum de un alto directivo lo leen presidentes, inversores y consultores de executive search que dedican poco tiempo a cada documento. No debe ser un registro cronológico de responsabilidades. Debe defender una tesis.

• Empezar con un perfil breve que indique las situaciones en las que es más eficaz: crecimiento, reestructuración, transformación, operación corporativa o integración.
• Para cada puesto, dar primero el contexto: estructura accionarial, tamaño, situación heredada y mandato recibido.
• Mostrar resultados en términos que un consejo reconoce: valor creado, decisiones estratégicas ejecutadas, equipos construidos, riesgos gestionados. Mantener cifras exactas y defendibles.
• Explicitar la experiencia en gobierno corporativo: reporting al consejo, trabajo en comisiones, relación con inversores, operaciones.
• Alinear el perfil de LinkedIn con el currículum y mantenerlo sobrio. Un lector de consejo busca claridad y criterio, no actividad.

Si también contempla puestos de consejero, prepare un currículum específico para consejos. Se centra en gobierno corporativo, conocimiento sectorial y capacidades para comisiones, más que en logros operativos.

Días 30 a 90: trabajar la red de forma deliberada

Para un alto directivo, la mayoría de las oportunidades llegan a través de relaciones y no de anuncios. La red es un activo limitado, y usarla bien exige un plan.

1. Mapearla. Listar antiguos presidentes, compañeros de consejo, inversores, asesores, colegas y consultores de búsqueda que conoce. Ordenarlos por relevancia para la vía elegida, no por cercanía.
2. Secuenciarla. Empezar por contactos de confianza que den una opinión honesta sobre su posicionamiento y pasar después a quienes pueden presentar o decidir.
3. Hacer una petición precisa. Pedir consejo, una perspectiva sobre un sector o una presentación, no un empleo. Una petición clara es más fácil de atender.
4. Hacer seguimiento. Llevar un registro sencillo de las conversaciones y enviar breves actualizaciones cuando su planteamiento evolucione. Las relaciones se mantienen vivas con constancia, no con frecuencia.

Cómo trabajan las firmas de executive search con los candidatos

Ayuda entender cómo funciona realmente el executive search. Una firma en régimen retained trabaja para el cliente, no para el candidato. Se le paga por encontrar a la mejor persona para un mandato concreto, y contacta a directivos porque encajan en ese perfil.

En la práctica, enviar el currículum a todas las firmas de búsqueda rara vez funciona. Es más eficaz construir relaciones con un número reducido de consultores especializados en su sector o función, ser claro y conciso sobre su objetivo y honesto sobre su situación. Cuando un consultor llama por un puesto que no encaja, decirlo rápido y explicar por qué se recuerda positivamente. Ser fácil de posicionar, contar con buenas referencias y tener un mensaje coherente le convierte en un candidato que un consultor quiere presentar.

Errores habituales que conviene evitar

• Precipitarse. Empezar la búsqueda antes de cerrar la salida o de acordar el relato genera mensajes incoherentes, difíciles de corregir después.
• Aceptar la primera oferta. La primera oportunidad no es necesariamente la adecuada. Valore el gobierno corporativo, la estructura accionarial y el mandato real con el mismo rigor que aplicaría a una adquisición.
• Apuntar demasiado amplio. Presentarse como apto para cualquier sector, tamaño o puesto dificulta que otros ayuden. Un posicionamiento enfocado abre más puertas que uno amplio.
• Subestimar el tiempo necesario. Los nombramientos de alta dirección implican procesos largos, varios decisores y periodos de preaviso. Planifique, en lo financiero y en lo personal, una transición que se mide en meses.
• Hacerlo solo. Un asesor experimentado e independiente puede poner a prueba su razonamiento y su posicionamiento como pocas veces pueden hacerlo amigos o antiguos compañeros.

Una transición, no una interrupción

Dejar un puesto de alta dirección puede parecer una pérdida de impulso. Bien gestionado, es una oportunidad para elegir el siguiente capítulo con más claridad de la que la mayoría de los directivos tiene nunca a mitad de carrera. Los primeros 90 días sirven para proteger la reputación, tomar una decisión meditada y volver al mercado con un posicionamiento que los consejos entienden de inmediato. Los directivos que invierten en esa disciplina desde el principio suelen comprobar que la oportunidad adecuada llega a ellos, en lugar de tener que perseguirla.

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