Nomear o primeiro CEO externo à família

Para muitas empresas familiares, nomear o primeiro CEO de fora da família é a decisão de governação mais relevante de uma geração. Separa pela primeira vez a propriedade da gestão e põe à prova se a família criou as estruturas que permitem a outra pessoa liderar.

Reconhecer o momento

Raramente existe um único fator desencadeador. O mais comum é acumularem-se vários sinais até a família aceitar que o próximo líder não virá de dentro.

• Não há sucessor preparado na geração seguinte. Os familiares podem ser demasiado jovens, ter escolhido outras carreiras ou não ter ainda a experiência que a empresa hoje exige.
• A complexidade ultrapassou o modelo fundador. A expansão internacional, as aquisições, nova regulação ou uma estrutura maior exigem sistemas de gestão que a intuição e a lealdade já não asseguram.
• O capital está a dispersar-se. À medida que as participações passam por vários ramos e gerações, menos acionistas trabalham na empresa, e esperam gestão profissional e informação transparente.
• As tensões familiares afetam as decisões. Quando a escolha entre familiares se torna fonte de conflito, um CEO externo pode ser a solução neutra, desde que a família esteja verdadeiramente alinhada.

O erro habitual é esperar por uma crise, como a doença do líder em funções ou um diferendo entre ramos. Uma procura iniciada sob pressão reduz tanto o leque de candidatos como a margem da família para se preparar.

Alinhar a família antes da procura

A qualidade do candidato conta menos do que a disponibilidade da família para o receber. Antes de qualquer abordagem ao mercado, três questões precisam de resposta clara.

Primeiro, a família concorda que o próximo CEO virá de fora, e em que horizonte? O conselho de família é o fórum natural para construir e registar esse consenso, incluindo a posição dos familiares que esperavam assumir a função. Segundo, o acordo parassocial suporta a mudança? Deve definir a composição do conselho de administração, as matérias reservadas aos acionistas e as condições em que os familiares podem trabalhar na empresa. Terceiro, qual será o papel do fundador ou do atual líder familiar? Quer passe a presidente do conselho, se mantenha como administrador ou se afaste por completo, o papel tem de ser explícito, com prazo quando fizer sentido, e aceite por ele pessoalmente.

Um CEO externo não resolve o desacordo familiar. Torna-o visível.

Definir os poderes de decisão entre família, conselho e CEO

A maioria das primeiras nomeações falhadas tem origem numa autoridade mal definida. O CEO acredita que foi contratado para gerir a empresa; a família acredita que continua a geri-la. Escrever quem decide o quê, antes da nomeação, evita esse choque.

Órgão de governação familiar	Papel	Relação com o CEO
Assembleia familiar	Valores partilhados, comunicação entre ramos, formação da geração seguinte	Apresentação ocasional da estratégia e do desempenho; nenhum papel operacional
Conselho de família	Políticas familiares: emprego de familiares, expectativas de dividendos, resolução de conflitos, princípios de sucessão	Indireta, através do presidente do conselho; o CEO é informado das políticas que afetam a empresa
Assembleia geral	Matérias reservadas no acordo parassocial: capital, alienações relevantes, nomeação de administradores	O CEO prepara as propostas; os acionistas decidem dentro do âmbito acordado
Conselho de administração	Estratégia, risco, nomeação do CEO, objetivos e avaliação, com administradores familiares e independentes	Principal linha de reporte; diálogo regular e estruturado
Presidente do conselho	Lidera o conselho, liga família e gestão, acompanha o CEO	Relação de trabalho mais próxima; canal único das expectativas da família

Dois princípios tornam isto possível. Os familiares que não são executivos falam com o CEO através do conselho, não no corredor. Os familiares que trabalham na empresa reportam ao CEO como qualquer outro gestor, com os mesmos objetivos e a mesma avaliação.

O perfil que tem sucesso

A experiência setorial e um percurso sólido são necessários, mas raramente decisivos. Os executivos que têm sucesso como primeiro CEO externo à família costumam combinar um conjunto específico de qualidades.

• Respeito genuíno pelos valores da família. Não uma deferência de circunstância, mas a compreensão real da razão de ser da empresa e daquilo de que a família não abdica.
• Horizonte de longo prazo. Os acionistas familiares pensam em gerações. Um líder formado apenas em ciclos de investimento curtos pode forçar decisões que os acionistas não querem.
• Inteligência emocional. A função exige ler relações, história e sensibilidades que nunca aparecem nos documentos do conselho.
• Capacidade de trabalhar com familiares na empresa. Gerir, desenvolver e, quando necessário, desafiar familiares dos acionistas sem ficar refém deles.
• Capacidade de mudança com paciência. A família quer normalmente profissionalizar, mas a um ritmo que preserve a confiança dentro e fora da empresa.

A avaliação deve testar estas qualidades de forma explícita: entrevistas estruturadas, conversas com vários membros da família e referências que explorem a forma como os candidatos lidaram com acionistas de opiniões fortes. A experiência em empresas lideradas pelo fundador ou controladas por famílias ajuda, mas o ajuste a esta família em concreto continua a ser o fator decisivo.

Remuneração sem diluir o capital

Muitas famílias não estão dispostas a atribuir ações a um executivo externo, e alguns acordos parassociais excluem essa possibilidade. Isso não impede um pacote competitivo. O objetivo é premiar a criação de valor a longo prazo e a retenção sem alterar a estrutura acionista.

• Ações fantasma ou direitos de valorização, que pagam um montante em dinheiro ligado ao aumento do valor da empresa ao longo de vários anos.
• Planos de incentivo de longo prazo em dinheiro, associados a objetivos plurianuais acordados com o conselho, como crescimento rentável, geração de caixa e preparação da sucessão.
• Prémios diferidos, adquiridos ao longo do tempo, que recompensam a permanência durante a transformação.
• Regras de avaliação claras, acordadas à partida, para que o valor de uma empresa não cotada possa ser medido sem litígio.

O enquadramento fiscal e jurídico varia de país para país, pelo que estas estruturas exigem aconselhamento especializado. Para o candidato, o que conta é que o plano seja credível, simples e protegido de alterações discricionárias.

As causas habituais de insucesso

Quando uma primeira nomeação externa falha, as causas são quase sempre conhecidas.

• A sombra do fundador. O líder anterior continua presente, mantém acesso informal a gestores e fornecedores e reverte decisões nos bastidores. A equipa percebe depressa onde está a autoridade real.
• Autoridade pouco clara. Sem poderes de decisão escritos, cada escolha relevante transforma-se numa negociação.
• Vários chefes. Familiares dão instruções diretamente, contornando o conselho.
• Um mandato que a família não quer realmente. O CEO é contratado para modernizar e encontra resistência logo que a mudança começa.
• Isolamento. O recém-chegado não tem uma relação de confiança dentro da família nem quem lhe explique a sua história.

Integração e visão de longo prazo

A integração merece tanto cuidado como a seleção. O novo CEO precisa de tempo com cada ramo da família, de um relato honesto da história da empresa e dos conflitos passados, e de uma lista curta de prioridades para o primeiro ano acordada com o conselho. O presidente do conselho, ou um familiar respeitado, deve assumir o papel de padrinho, e a transição do fundador deve ser visível para colaboradores, clientes e parceiros desde o primeiro dia. Revisões estruturadas nos primeiros meses permitem que as tensões surjam cedo, enquanto ainda são fáceis de resolver.

O primeiro CEO externo à família é mais do que uma contratação. É o momento em que uma empresa familiar demonstra que consegue separar a propriedade da gestão sem deixar de ser fiel a si própria. As famílias que preparam primeiro a sua governação dão a esse líder uma verdadeira oportunidade de sucesso e tornam mais fácil cada sucessão futura.

Perguntas frequentes